что важно в ходе обратной связи для сотрудника
Что важно в ходе обратной связи для сотрудника
Пройдя сертификацию по тренингу «Культура обратной связи», я, вдохновленная полученными инструментами, начала обучать персонал. Тему позиционировали как глобальную на весь мир в небезызвестной западной компании. Проблемы, с которыми я тут же столкнулась:
Что же такое обратная связь и как ее давать? Какие цели у обратной связи? Можно ли обойтись без нее?
Следовательно, цель обратной связи — скорректировать действия сотрудника так, чтобы он наилучшим образом достиг цели. Либо подтвердить правильность его действий.
Как давать кандидату обратную связь с отказом без вреда для HR-бренда? Узнайте на открытых уроках по рекрутменту и Executive Search
Ошибочно думать, что только руководитель дает обратную связь подчиненному. Инициируйте сами запрос у своих коллег, руководителя, подчиненных.
Выстраивайте свой профессионализм. Обратная связь — это один из инструментов, который поможет вам самосовершенствоваться. Поначалу вы можете столкнуться с некоторым непониманием: коллеги не всегда найдут слова, кто-то скажет что-то нейтральное, кто-то начнет расхваливать вас, кто-то попросит время, чтобы сформулировать. Главное — не останавливайтесь, практикуйте сами.
Вы спросите, а нужно ли давать обратную связь коллегам? Если они вам не подчиняются — вы не имеете над ними административных рычагов управления. Но очень часто в рамках компании создаются проектные группы, и успех проекта зависит от слаженности и скорости работы каждого. Вам важен успех вашего подразделения? А вашей компании? Думаю, ответ очевиден.
Есть положительная обратная связь и конструктивная.
Зачем давать положительную обратную связь? Все молодцы, всем все понятно, работаем дальше.
Разве вам самим не важно, удачное ли вы отправили письмо клиенту, успешно ли провели переговоры? Кто, кроме вас, об этом знает? Подчеркнуть, что сотрудник делает что-то качественно, и это положительно влияет на бизнес — важно.
Нет смысла говорить сотруднику, что он просто молодец и всё. Ценности это не несёт. Говорите конкретно, что именно хорошо сделал сотрудник, какие его действия привели/приведут к успеху.
Конструктивная обратная связь подлежит тем же правилам: говорите конкретно, что сделано не так и как это может повлиять на результат.
Не стоит копить «грешки» и ваше недовольство сотрудником. Частенько я сталкиваюсь с ситуацией, когда руководитель сам оправдывает в голове своего сотрудника, додумывает за него или условно «прощает». Условно, потому что это недовольство потом все равно выплывет. Вместо короткого корректирующего разговора можно столкнуться с огромным комом недовольства, о котором сотрудник даже не подозревал.
Готовьтесь к диалогу. Составьте четкий план того, что вы хотите сказать и о чем вы хотите договориться. Диалог с сотрудником также важен, как и внешние переговоры с партнерами.
Не копите. Есть прецедент-встречайтесь, обсуждайте.
Говорите о фактах без эмоций. Ищите причинно-следственную связь: как то или иное действие сотрудника влияет на результат.
Будьте искренними — у каждого из нас разный уровень эмоционального интеллекта. Никто не просит от вас сопереживания, если оно вам не свойственно. Будьте честны перед собой и подчиненными.
Не бойтесь признаваться в своих ошибках. Руководитель не всегда прав, вы не можете всего знать. Да и не должны. Признание в этом делает вас сильнее.
Не встречайтесь попусту с сотрудником, чтобы дать ему обратную связь только потому, что в компании сейчас полугодовая оценка или HR написал о том, что надо давать обратную связь. Встреча ради галочки никому не нужна.
Я-сообщения. Говорите от своего имени («Я заметил, я попросил, я предполагал. »). Старайтесь всю свою речь выстроить от первого лица, исключите предложения с Ты («Ты не сделал, ты забыл, ты не успел»). Эти предложения мозг воспринимает как угрозу. Это происходит за секунды, далее человек уже не воспринимает, что ему говорят. Вернуть обратно его в конструктивный диалог будет в разы сложнее.
Что важно в ходе обратной связи для сотрудника
Начнем с того, что обратная связь — один из инструментов взаимодействия руководителя и подчинённого, и она является частью мотивационной системы.
Обратная связь бывает 2х видов:
1) Позитивная
2) Негативная
Целью первой является оценка продуктивной деятельности сотрудника, поддержка и одобрение конкретных действий и результатов его работы. Но самое главное – это то, что положительная обратная связь говорит о том, что руководитель замечает и ценит участие каждого сотрудника в общем деле компании.
Негативная же направлена на оценку безрезультативной деятельности с целью конструктивной критики, корректировки, нацеливание в нужное русло и недопущения ошибок в будущем.
Почему обратная связь необходима как для персонала, так и для руководства?
• С помощью обратной связи можно оценить уровень лояльности сотрудников, понять, что их устраивает, или же наоборот, не утраивает, и почему они хотят покинуть компанию. Также она позволяет узнать о желании сотру инка расти и развиваться в компании, о желании повышать квалификацию.
• Обратная связь помогает изменить действия сотрудника в нужном направлении, как уже говорилось выше.
• Иногда обратная связь позволяет получить от сотрудников интересные идеи по развитию отдела или компании в целом.
• А еще обратная связь даёт возможность показать сотрудникам важность их мнения, тем самым мотивируя и побуждая их действовать еще лучше.
Важные принципы, о которых нельзя забывать:
1. Индивидуальный подход
2. обратная связь должна даваться сразу или максимально быстро для корректировки ситуации или по достижении положительного результата.
3. Ругать наедине, хвалить публично
4. Краткость
5. Соблюдать равновесие негативной и позитивной информации.
Как правильно давать обратную связь:
Таким образом, обратная связь для сотрудника – это ориентир для понимания в правильном ли направлении он движется.
При наличии эффективной обратной связи, руководитель использует один из мощнейших инструментов управления персоналом!
Как давать обратную связь подчиненным, чтобы она работала
Что такое обратная связь, и для чего она нужна сотрудникам
Исследование, проведенное Уильямом Гьедрем и Ола Квалой «Smells Like Team Spirit: An Experiment on Relative Performance Feedback», а также другие исследования показывают, что правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20% по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
Сотруднику важно услышать оценку руководителя не только для того, чтобы понимать, правильно ли он выполняет свою работу, но и затем, чтобы почувствовать эмоциональную поддержку и ощутить себя частью команды и компании в целом.
И если от руководителя не будет эмоциональной поддержки в том, что сотрудник важен и нужен для компании, то обратная связь может стать чем-то «сухим», неприятным, тем, что не так уж и важно лично для него.
Какие основные правила и принципы обеспечения обратной связи должны взять во внимание руководители
Есть базовые правила, которые должные запомнить руководители при выстраивании обратной связи с подчиненными.
Нельзя давать обратную связь, когда вы находитесь в негативном эмоциональном состоянии.
Весьма высок риск, что вы сорветесь на крик, жесткую критику и обвинения. А это вызовет у сотрудника эмоциональную защитную реакцию, поэтому все ваши слова пройдут мимо его внимания. Результат такой обратной связи по действиям, как правило, нулевой, а эмоциональное отношение подчиненного к вам станет еще хуже. Руководитель должен давать обратную связь в спокойном эмоциональном состоянии.
Хвалим при всех — даем обратную связь наедине.
Когда обратная связь дается в коллективе, а не наедине, у человека на первый план автоматически выходят эмоции, ведь его будут оценивать, и неважно как, хорошо или плохо. Это значит, что его эмоциональное состояние не будет спокойным и равновесным. Активные эмоции блокируют логику и разум, что не дает возможности услышать, осознать и принять к действию то, о чем говорит человек.
Диалог — «нет» монологу.
В реальности хорошая обратная связь — это почти всегда диалог, предполагающий вовлеченность и активное участие сотрудника. В этом диалоге важны не только факты и выводы, но и вопросы, побуждающие его размышлять и высказываться.
Хорошие вопросы не только вовлекают человека в диалог — они помогают ему осознать свои действия, увидеть их связь с достигнутым результатом и самостоятельно найти лучшую альтернативу. Мы гораздо охотнее следуем тем решениям, которые нашли сами, нежели тем, которые нам продиктовали, пусть даже доброжелательно.
Обратная связь — это не то, что говорите вы, а то, что другой человек слышит и хочет использовать. И диалог в этом помогает лучше, чем монолог.
Кроме того, обратная связь будет эффективной, если будут соблюдены следующие принципы.
Своевременность и регулярность.
Чтобы обратная связь работала, ее необходимо предоставлять регулярно и оперативно. Более того, частота обеспечения обратной связи напрямую воздействует на эффективность управления сотрудником и его вовлеченность в работу.
Современные исследования мозга говорят, что наши внимание и оперативная память обладают очень ограниченным объемом. В любой конкретный момент человек может удержать на своей «сцене внимания» лишь одно действие, а то, что мы считаем многозадачностью, — это просто быстрое переключение внимания с одного дела на другое.
Обратная связь, предложенная намного позже завершения действия или ситуации, уже не ассоциируется с этим действием и слабо влияет на поведение. Именно поэтому обратную связь лучше давать не откладывая.
Для сравнения почувствуйте разницу, где обратная связь будет более качественной и эффективной: «Сегодня завершилась отгрузка клиенту по последнему контракту. Давай посмотрим, что удалось в этот раз» или «Помнишь, около месяца назад у клиента N завершился контракт. Давай разберем, какие сложности и ошибки были в работе и сопровождении этого клиента».
Пропорции при эффективной обратной связи для любого сотрудника таковы: 60–70% — поддерживающая и 30% — развивающая, мотивационная.
Для продуктивной работы сотрудника поддержка правильных действий должна преобладать над коррекцией неправильных. Согласно исследованиям, самые высокие результаты в ходе обучения новому поведению достигаются при соотношении положительных и корректирующих сообщений 3,57 к 1, другими словами — когда примерно 80% обратной связи приходится на долю поддерживающей.
Почаще замечайте и отмечайте успехи людей, а не только их недочеты. Самая распространенная ошибка руководителей — считать, что успехи сотрудника это сама очевидность и хвалить за это не имеет смысла и незачем.
Эффективность: обсуждаем конкретные действия, а не личность сотрудника.
Одна из распространенных ошибок руководителя при обсуждении результатов работы сотрудника — выказывать свои суждения о качествах его личности, а не о конкретных действиях и к чему они могут привести.
Например: «Ты как всегда думал только о своей выгоде! Ты эгоист! Такое ощущение, что ты работаешь не в команде и даже не в компании!» Скажете такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе.
Самая вредная обратная связь в этом случае: «Такое ощущение, что ты работаешь не в команде и даже не в компании!» — это ваша оценка действий работника. А фраза «ты эгоист» характеризует не действия, а личность человека.
Намного эффективнее и корректнее сказать так: «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов могут создать твои действия нашей команде и нашей компании?»
Как давать обратную связь подчиненным так, чтобы она работала
— Чтобы понять, какой вид обратной связи будет эффективнее для того или иного сотрудника, предлагаю вспомнить ситуационное лидерство Пола Херси и Кена Бланшара. Они предлагают рассматривать четыре типа сотрудников в зависимости от их уровня мотивации и компетентности.
Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике (знает, умеет, применяет на должном уровне).
Мотивация — стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. Индикаторы (признаки) мотивации:
1. инициатива, проактивность;
2. творческий подход;
3. уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность).
Напомню также, что в практике работы с персоналом чаще используют следующие виды обратной связи.
Поддерживающая обратная связь. Она помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят к успеху. Для поддерживающей обратной связи — вы озвучиваете краткое позитивное напутствие: «Спасибо за полезное предложение», «Я буду рад, если и другие документы ты будешь так же хорошо структурировать», «Отличный подход, используй его чаще».
Корректирующая обратная связь. Она поможет изменить поведение сотрудника, скорректировать его действия.
Развивающая обратная связь. Она поможет изменить поведение сотрудника, повысить его ответственность и самостоятельность.
А сейчас перейдем к классификации типов сотрудников.
Первый тип — это сотрудники, у которых мало опыта и, соответственно, пока низкая компетентность, а также низкая мотивация в работе.
Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — мотивационная беседа и корректирующая обратная связь.
На мотивирующей беседе с такими сотрудниками важно выявлять причины сложившейся ситуации, оговорить период исправления ситуации (то есть к какому сроку работник должен снова достичь установленной ему производственной нормы). Также нужно проговорить последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение в должности, увольнение и т. д.). И конечно, стоит добавить положительную мотивацию, то есть на что он может рассчитывать, когда ситуация будет исправлена.
Второй тип — это сотрудники, у которых также низкая компетентность или мало опыта, зато высокая мотивация (у них горят глаза, они хотят работать). Это «ученики».
Важно помнить, что эта категория людей больше всего нуждается в похвале. Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо, и выражайте свое положительное отношение к этому.
Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — корректирующая и развивающая обратная связь. Можно использовать элементы коучинговой обратной связи, задавать развивающие вопросы и чаще хвалить.
Третий тип — это сотрудники, у которых много компетенций, а вот с мотивацией есть вопросы. Таких работников приходится держать на контроле, у них часто низкая исполнительная дисциплина. Здесь нужен или пряник, или кнут.
Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — корректирующая обратная связь в виде мотивационной беседы.
И четвертый тип сотрудников — с высокими мотивацией, профессионализмом и компетентностью. Это самые лучшие сотрудники. Они сами себе ставят задачу и выполняют ее. К сожалению, таких людей в коллективе не более 5–8%.
Эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — развивающая обратная связь в коучинговом стиле.
Поощряйте регулярно своих сотрудников поддерживающей конструктивной обратной связью, и они ответят вам повышением вовлеченности и результативности в работе!
Как давать обратную связь: 9 правил
Исследования показали: получив конструктивный фидбек, сотрудники работают лучше. Если обратной связи нет, появляется стресс: трудно понять, хорошо ли ты справляешься и куда двигаться дальше. Возникает «кризис признания» – а там не за углом и выгорание.
Подробную обратную связь стоит давать сотруднику минимум раз в полгода. К ней стоит подходить ответственно – чтобы не отбить желание работать, а помочь решить проблемы, а то и стимулировать на новые свершения. Разобрались, какие правила стоит соблюдать, когда даете фидбек.
1. Продумайте содержание разговора
Заранее подумайте, что, как и в какой последовательности хотите сказать сотруднику. Если боитесь что-нибудь упустить во время разговора, составьте краткий план фидбека.
Возможно, вы переживаете, что сорветесь на сотрудника, потому что в последнее время он работал плохо, а вы много нервничали. Заранее обдумайте формулировки, чтобы во время обратной связи не обидеть человека. Всё-таки цель фидбека – не раскритиковать, а показать ошибки и помочь их предотвратить.
Запросите обратную связь на сотрудника у коллег, с которыми он тесно работал. Узнайте, как они оценивают его профессиональные качества, умение решать проблемы. Это позволит лучше понять, как человек справляется с работой.
2. Заранее предупредите сотрудника о фидбеке
Представьте: вы только настроились на работу, сосредоточились, и вдруг вас просят пройти в кабинет начальника. Срочная задача горит, через час – важное совещание. Время для обратной связи, мягко говоря, не самое удачное.
Среду, где обратная связь может подстерегать когда угодно, сотрудники расценивают как опасную: не ясно, будет ли день идти по плану, не возникнет ли откуда ни возьмись стресс.
Поэтому заранее предупредите человека о том, что хотите дать обратную связь. Сотрудник распланирует день и будет меньше нервничать. Кроме того, он порефлексирует, подумает о своих ошибках и успехах – это будет полезно для разговора. Человек легче воспримет обратную связь, ведь он будет к ней подготовлен.
3. Давайте обратную связь лично
Наверное, вы слышали про такое правило: «Ругай лично, хвали публично». И если с первой частью всё понятно – критика на глазах у команды вызовет у сотрудника сильнейший стресс и только отдалит его от коллег, – то со второй можно поспорить. Кого-то публичная похвала заставит здорово понервничать.
Давайте обратную связь один на один, а не группе людей, даже если собираетесь говорить только хорошее. Дело тут не только о том, что каждый воспринимает публичную похвалу по-своему, но и в том, что сотруднику тоже нужно высказаться во время фидбека. Говорить о своих проблемах, просить совета, задавать вопросы на людях намного труднее, чем в разговоре с глазу на глаз.
4. Не нападайте
Условно, у людей есть три «раздела» мозга: «рептильный», «эмоциональный» и «логический». Первый существует дольше всех, последний – самый молодой, и у него быстрее всего садится батарейка. По словам исследователей, он не может функционировать постоянно, и большую часть времени у руля находятся «рептильный» и «эмоциональный» разделы мозга. Через них в первую очередь проходит всё, что человек слышит, видит, ощущает.
Если вы начнете критиковать сотрудника с порога, он воспримет вашу речь как нападение, и начнет защищаться – это произойдет инстинктивно. Даже если вы будете приводить хорошие аргументы, сотрудник воспримет ваши слова не так, как вы хотите: у него будет стресс.
Поэтому важно преподносить обратную связь так, чтобы ее не воспринимали как акт агрессии. В начале разговора сообщите сотрунику что-нибудь нейтральное, например, что нового произошло или произойдет в команде. Если за плечами сложный проект, скажите, что наконец-то можно выдохнуть. Так вы создадите приветливую, доверительную атмосферу, и сотрудник будет готов спокойно и вдумчиво воспринимать ваши слова, в том числе критику.
5. Не оценивайте
Качественный фидбек – это перечисление фактов, но не ваша личная оценка того, что произошло. Просто расскажите сотруднику, как видите его действия со своей стороны, как они повлияли на вас, на работу команды, на продукт. А что делать с этой информацией, пусть решает сам сотрудник.
Будьте безоценочны: «рептильный» раздел мозга сотрудника не найдет причин для беспокойства и будет чувствовать себя в безопасности. Только в таком состоянии можно спокойно обдумать факты и понять, над чем дальше работать.
6. Будьте конкретны
Поделитесь с человеком, какие именно действия привели к успеху проекта или провалу. Если вы этого не объясните, ему будет трудно исправить ошибки или повторить отличный результат. Так что во время обратной связи – критикуете вы или хвалите – будьте конкретными и не жалейте времени на разъяснения.
7. Покажите, что ошибки поправимы
Дайте сотруднику понять, ошибки – это нормально, и их можно исправить. Не говорите, что его провалы привели к ужасным последствиям. Если это так, сотрудник сам всё понимает. Здесь важно разобраться, что делать дальше, а чего не повторять.
Слова «ты допустил много ошибок в этом квартале, из-за чего проект пострадал» не помогут исправляться и расти, человек только усерднее будет винить себя. А формулировки вроде «мы попробовали, пока не получилось, но у нас всё впереди» помогают успокоиться и сконцентрироваться на том, как исправить промахи.
8. Спрашивайте и выслушивайте собеседника
Говорить нужно не только вам, но и собеседнику – пусть он тоже даст вам обратную связь: поделится переживаниями, раскроет свою точку зрения, попросит совета или даже поспорит с вами. Может быть, вы чего-то не знаете, у вас неполные или ошибочные данные. Важно устроить диалог, чтобы лучше понимать друг друга.
Если сотрудник наделал ошибок, не забрасывайте его своими догадками, а сначала спросите, какие, по мнению человека, у провала были причины. Задавайте вопросы: они помогут и вам, и самому сотруднику разобраться в проблеме.
Попросите собеседника поделиться своими мыслями по поводу работы: чего он хочет, почему переживает. Вы станете лучше понимать сотрудника и узнаете, что нужно, чтобы его интерес к работе не пропадал.
9. Ищите решения проблем вместе
Разобравшись, в чем заключаются проблемы, не торопитесь предлагать свои решения и не давайте прямых указаний. Пусть человек сам подумает, что лучше сделать, и возьмет ответственность на себя. Выполнять решения, которые не были навязаны, легче и приятнее.
Если сотрудник не может понять, как справиться с проблемой, помогите ему: предложите несколько вариантов, расскажите, что вы бы сделали на его месте. Не давайте советы вроде «прокачивайся и будь проактивным»: они не помогут. Предлагайте выполнить конкретные действия: «научись работать с таким-то фреймворком», «появится идея – расскажи о ней мне, и, если всё хорошо – заказчику проекта». Главное тут – не давить.
Составив план действий, убедитесь, что правильно поняли друг друга. Можно даже письменно зафиксировать договоренности, чтобы не забыть о них.
Обратная связь: о чем и как спрашивать сотрудников
Как использовать обратную связь не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и выстраивания открытых доверительных отношений?
Обратная связь в российском менталитете часто воспринимается как критика. Попробуйте запросить искреннюю обратную связь в открытом формате без указания на знак плюс или минус и в 90% случаев вы получите то, что «накипело». Даже пресловутый принцип гамбургера, когда сначала подчеркивается положительная сторона, потом область для развития, а следом позитивный вывод, довольно часто воспринимается как способ скрыть негатив.
Этот принцип, кстати, в России вообще работает не так, как планировалось: «Популярная формула «похвали-покритикуй-похвали» создает у многих людей чувство, что ими манипулируют. Похвала воспринимается, как неискренняя, если за ней всегда следует критика» (Павел Безручко, «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»).
Однако обратная связь — это великолепный инструмент не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и выстраивания открытых доверительных отношений. Забегая вперед, отмечу, что развивающую обратную связь имеет смысл давать только тогда, когда человек или компания готовы расти и запрос исходит от оцениваемого, а не от оценивающего. В противном случае это, как минимум, пустое сотрясание воздуха, как максимум — провокация конфликта.
Давайте для начала вспомним, какая бывает обратная связь. Да, именно вспомним, потому что каждый день мы с вами используем этот инструмент, осознанно или не очень, в коммуникации с коллегами, подчиненными, детьми, супругами и друзьями. Ведь даже небольшой комплимент и улыбка в ответ на шутку — это уже обратная связь, так как содержит в себе вашу оценку, выраженную вербально или невербально. Возможно, вы удивитесь, но тишина в ответ на приветствие и явное намеренное игнорирование — это тоже обратная связь.
Итак, какой же может быть обратная связь?
Ее цель — закрепить положительные проявления поведения. Мы как бы говорим «делай так, это правильно». И очень часто руководители в повседневной работе забывают поощрять и начинают замечать деятельность сотрудника только тогда, когда что-то пошло не так. При этом положительная обратная связь — наиболее эффективный способ нематериальной мотивации. Очень простой лайфхак для управления мотивацией и лояльностью в коллективе: если вам нравится, как работает ваш сотрудник, просто периодически говорите ему об этом.
Самая опасная обратная связь, так как именно она воспринимается хуже всего. Зачастую это «слепое пятно» из «Окна Джохари». Этим термином обозначаются качества или элементы поведения, которые известны о человеке окружающим, но неизвестны ему самому. Например, все знают, что человек конфликтный и взрывной, а сам он этого не замечает, так как для него это норма поведения и коммуникации. Когда это негативное «слепое пятно», разговор о нем «носителем» всегда воспринимается в штыки.
При этом негативная и критикующая обратная связь может быть очень хорошим инструментом для развития сотрудников. Но только в том случае, если сотрудник запрашивает эту обратную связь, то есть заявляет, что он готов развиваться и работать над собой.
Казалось бы, мы даем обратную связь с какой-то целью. Но эти цели могут быть очень разными. Например, бывает критика ради критики, выплеск негативной эмоции. Очень рекомендую задавать себе вопросы перед тем, как дать обратную связь:
Мы все живые люди и подвластны эмоциям и сиюминутным порывам. В работе с подчиненными, коллегами и руководством, да и в личной жизни, осознанность зачастую играет ключевую роль — умение вовремя остановиться, не провоцировать конфликт и решать вопросы конструктивно дорого стоит.
Для того чтобы обратная связь изменяла поведение, необходимо выбрать правильное место и время:
Поэтому важно давать обратную связь с глазу на глаз, без свидетелей. И, желательно, конкретно и дозированно. Поток сознания, включающий в себя все накопленные обиды, будет либо полностью проигнорирован, либо будет воспринята лишь малая крупица того, что вы хотели донести. Поэтому рекомендую отслеживать, своевременная и сбалансированная ли ваша обратная связь.
Не стоит за один раз пытаться исправить больше одного качества или поведенческого проявления. Имеет смысл понаблюдать за изменениями, и как только видите, что человек уже неосознанно действует новым способом, то есть изменил свое поведение на основе вашей обратной связи, — не забудьте поблагодарить его и закрепить успех. Только после этого можно осторожно затрагивать следующий пункт.
Конечно, вы можете выдать сразу полный список, но тогда в лучшем случае сотрудник выберет зону развития на свой вкус, то есть тот пункт, с которым согласен более всего, а в худшем — решит, что вы к нему придираетесь.
Также важно помнить о своевременности: не стоит затягивать с обратной связью, накапливать реакцию. Представьте, что близкий вам человек говорит: «Вот помнишь, полгода назад ты мне дверь не придержал в театре?» Готова поспорить, что вашей первой реакцией будет восклицание: «А что ж ты молчала столько времени!» С подчиненными так же: вам что-то не нравится — скажите об этом сразу. Не обязательно поведение мгновенно изменится, но, как минимум, подчиненный будет знать ваше мнение.
Дать обратную связь один раз и быть уверенным, что все быстро изменится к лучшему, к сожалению, невозможно. Причем это касается не только развивающей, но и положительной обратной связи. Помните анекдот: пожилая жена жалуется мужу, что он не говорит ей о своих чувствах. На что тот ей отвечает, что 50 лет назад уже признался в любви и, если что-то изменится, обязательно сообщит. «Признавайтесь в любви» своим сотрудникам регулярно — от этого вырастают крылья, и эффективность работы, уверяю вас, вырастает в разы.
Для сотрудников давать обратную связь руководству или компании в целом должно быть безопасно — поэтому наиболее логично использование инструментов анонимной обратной связи.
Какими инструментами стоить пользоваться для того, чтобы обратная связь была безопасной, конструктивной и развивающей? Мы активно используем опросы. Например, ежегодно спрашиваем коллег о преимуществах и областях развития компании, а после каждого вводного курса и внутренней конференции собираем обратную связь о прошедшем мероприятии.
Здесь очень важно соблюдать несколько условий:
Например, в «Рексофт» по результатам опросов по условиям работы появляется дополнительная техника, улучшаются зоны отдыха и упрощаются внутренние процессы.
Также недавно мы запустили постоянную обратную связь, где любой сотрудник, анонимно и без привязки к датам, может задать любой интересующий его вопрос. Ответ мы публикуем на всю компанию.
Самое важное в работе с ответами — отделять зерна от плевел. Да, для некоторых людей возможность высказаться сама по себе — инструмент повышения лояльности. Но все-таки большинству важно понимать, что они способны что-то изменить и на что-либо повлиять, поэтому крайне важно озвучить результаты опроса и показать не на словах, а на делах, что изменилось.
Поделюсь нашим опытом: раньше в «Рексофт» собирали обратную связь от коллег в рамках опроса удовлетворенности, но не рассказывали о результатах. То есть действовали на основании полученных данных, но сотрудникам не говорили о том, что к этим действиям привели именно их ответы. В итоге у нас снизилась вовлеченность: когда обратная связь анонимна, мы не можем проверить, кто ответил на опрос, а кто нет.
Осознав ошибку, в этом году мы рассказали и о данных, полученных в процессах опроса, и о целях и планах, составленных на основе полученной обратной связи. А многие области для развития, отмеченные сотрудниками в опросе удовлетворенности, уже улучшили. Очень надеемся, что вовлеченность в следующем году будет выше.
Также есть неплохой инструмент развития сотрудников, основанный на обратной связи — 360 градусов. Он помогает самому человеку создать более объемное мнение о себе, так как включает самооценку, оценку руководителя, оценку коллег и оценку внутренних клиентов. С целью развития инструмент справляется прекрасно. Он перетаскивает в «Окне Джохари» информацию из «слепого пятна» в область «арены» и тем самым создает возможность для развития. Но повторюсь, это возможно лишь тогда, когда человек действительно готов развиваться.
На мой субъективный взгляд, в любых опросах, будь то 360 градусов или опрос вовлеченности, самое ценное — это вопросы в свободной форме. Например, классическое трио:
Именно в них появляются мысли и идеи, а также возможность увидеть те зоны, которые особенно «болят» или радуют.
Что еще важно помнить, когда мы даем кому-то обратную связь, особенно из «слепого пятна», — это этапы восприятия неприятной информации. Давайте вспомним модель SARA.
Довольно часто к ней добавляют еще одну строку H — help, потребность в помощи, той самой помощи, которая абсолютно бессмысленна до наступления принятия. Кстати, знание этой модели полезно и при восприятии обратной связи, оно позволяет не застрять на первых двух стадиях.
Итак, обратная связь — прекрасный инструмент для развития сотрудников, для внедрения улучшений в компании, для выстраивания доверительных отношений и, как следствие, повышения лояльности. Главное — пользоваться этим инструментом грамотно и осознанно, именно тогда он принесет много пользы.