что будет являться решением принятым на основе данных
6 шагов для эффективного принятия решений на основе данных
Что такое принятие решений на основе данных?
Принятие решений на основе данных определяется как использование фактов, показателей и данных для принятия эффективных стратегических бизнес-решений, которые соответствуют вашим целям и задачам. Когда компании осознают всю ценность своих данных, это означает, что каждый — будь то бизнес-аналитик, менеджер по продажам или специалист по персоналу — имеет право принимать более обоснованные и эффективные решения с использованием данных.
Благодаря современной бизнес-аналитике компании постепенно становятся все ближе и ближе к пониманию ценности принятия решений на основе данных для всех отделов и для всех специалистов.
6 шагов для эффективного принятия решений на основе данных
Эти шаги могут помочь вам найти «кто, что, где, когда и почему», чтобы максимально использовать данные — для вас, для коллег и для бизнеса. Но имейте в виду, что цикл визуального анализа не является линейным. Один вопрос часто приводит к другому, что может означать, что вам нужно вернуться к одному из предыдущих шагов или перейти к другому, что в конечном итоге приведет к ценной информации.
Шаг 1. Определите бизнес-цели. Этот шаг потребует понимания ключевых и последующих целей вашей компании. Это может быть как что-то конкретное, например, увеличение числа продаж и посещаемости веб-сайта, так и неоднозначное, например, повышение узнаваемости бренда. Это поможет вам на более позднем этапе процесса выбрать ключевые показатели эффективности (KPI) и метрики, которые влияют на решения, принимаемые на основе данных, — и это поможет вам определить, какие данные анализировать и какие вопросы задавать, чтобы ваш анализ соответствовал ключевым бизнес-целям.
Например, если маркетинговая кампания направлена на привлечение трафика на веб-сайт, ключевой показатель эффективности может быть привязан к количеству собранных контактов, чтобы была возможность отслеживать потенциальных клиентов.
Шаг 2. Опрос бизнес-команд на предмет ключевых источников данных: для обеспечения успеха крайне важно получить информацию от сотрудников компании, чтобы понять краткосрочные и долгосрочные цели.
Ценные данные, поступающие от всей компании, помогают совершать развертывание аналитики, а также помогают оценить успех для понимания прогресса.
Шаг 3. Соберите и подготовьте необходимые данные: доступ к качественным и надежным данным может стать большим препятствием, если ваша бизнес-информация хранится во многих разрозненных источниках. Как только вы получите представление о множестве источников данных в вашей компании, вы можете приступить к подготовке данных.
Начните с подготовки источников данных с высокой степенью воздействия и низкой сложностью. Расставьте приоритеты для источников данных с самой большой аудиторией, чтобы вы могли как можно скорее оказать влияние. Используйте эти источники, чтобы начать создавать эффективный аналитический дашборд.
Шаг 4. Просмотр и изучение данных. Визуализация данных имеет решающее значение для принятия эффективных решений на основе данных. Визуальное представление ваших идей означает, что у вас будет больше шансов повлиять на решения высшего руководства и других сотрудников.
Шаг 5. Развивайте идеи. Визуальная аналитика — это интуитивно понятный подход, позволяющий задавать вопросы о ваших данных и отвечать на них.
Например, компания использует современное аналитическое решение для принятия решений. Компания получает исчерпывающее представление о пути клиента, анализируя бизнес-отношения (т.е. продукты, маркетинг и точки соприкосновения с услугами) с данными о клиентах.
Например, отдел маркетинговых операций выполняет анализ, который влияет на дизайнерские решения для веб-сайта, рекламных материалов и таких продуктов, как мобильное приложение.
Шаг 6. Действуйте и делитесь своими мыслями: как только вы обнаружите понимание цели, вам нужно поделиться этим с другими сотрудниками для эффективной работы и принятия решений на основе данных. Один из способов сделать это — поделиться полученным результатом (дашбордом). Выделение ключевых идей с помощью информативного текста и интерактивных визуализаций может повлиять на решения вашей аудитории и помочь им принимать более осознанные решений в своей повседневной работе.
Хотите получить навыки работы с современными BI-инструментами? Мы подготовили для вас программу вашего обучения (для тех, кто хочет научиться с “нуля” и для тех, кто уже работает с данными) https://analytikaplus.ru/programma_videokursov/
Рекомендуем подписаться на социальные сети Академии Аналитики, чтобы не пропустить новые обучающие видео и статьи:
Бесплатные обучающие материалы каждый вторник и четверг в 11:00 по МСК на нашем Youtube канале Академия Аналитики https://www.youtube.com/АкадемияАналитики
В нашем комьюнити Телеграм чат Академия Аналитики и в сообществе ВКонтакте — каждый день публикации, обучающие видео и статьи, а также все актуальные новости о предстоящих событиях.
Хотите узнать, как провести анализ и сделать отчеты быстро?
Решения, основанные на данных. Методология
На мой взгляд, «решения, основанные на данных» — это просто еще один способ сказать «более разумные решения». Но какова методология управления данными, когда дело доходит до принятия решений о цифровом маркетинге?
В Alfaboss.ru мы всегда рекомендуем начинать с аудита оптимизации (в основном компиляции исследований данных) с целью предоставления приоритетных (трафик / воздействие / усилие) и действенных рекомендаций, будь то прямая реализация или идеи тестирования.
Мы исследуем исторические данные с аналитических платформ, журналов чатов, электронных рассылок и любого другого контента, который показался вам наиболее эффективным. Затем мы запускаем сбор и анализ новых данных, включая анализ воронки, производительность продукта, поведение пользователя, профили пользователей, продолжительность и цели поездки пользователей, анализ конкурентов, отслеживание глаз, тестирование пользователей и т.д., Список можно продолжать бесконечно!
Все эти исследования будут указывать на проблемы, трения и возможности, которые больше всего влияют на путь клиента, и из них мы создаем решения, будь то прямая реализация или эксперименты.
Мои три золотых правила, когда дело доходит до формулирования моей гипотезы:
1. Будьте сосредоточены на KPI.
Если ваши действия не наследуются непосредственно от KPI, с которым вы работаете, скорее всего, влияние будет не тем, на которое вы рассчитывали.
Принятие решений на основе данных
Понятие данных и их отличие от информации.
Чтобы узнать, какие данные о пользователе есть в системе, нужно понимать, как и откуда данные туда попадают:
Как хранятся данные?
Данные хранятся в базе данных, если данные структурированные, в хранилище или озере данных (data lake), если данные неструктурированные. База данных – набор структурированных таблиц, которые связаны между собой. Озеро данных (data lake) – хранилище, в котором данные находятся в сыром, необработанном виде. Видеоролики, книги, журналы, документы Word и PDF, аудиозаписи и фотографии — все это неструктурированные данные, и все они могут хранится в Data Lake.
Отличие озера данных от базы данных заключается в том, что в базах данных хранятся структурированные данные, а в озерах — неструктурированные, никак не систематизированные и неупорядоченные.
Структурированные данные имеют специфический машиночитаемый вид.
Как написать для человека? И. И. Иванов родился в 1959 году. Он пьет по три кружки кофе в день. Это вредит не только здоровью, особенно в таком преклонном возрасте, но еще и больно бьет по карману. 450 рублей в день на капучино — это много.
Как написать для машины?
Что такое государственные данные? Государственные данные — это пример больших данных. Технически государственные данные — это обычные данные о гражданах и работе государственных структур. Анализ данных позволяет оптимизировать процесс принятия решений.
Каждое государственное учреждение имеет дело с данными граждан и иными данными (например, геоданные, макроэкономические показатели, и т.д.), собирает и хранит данные. Вспомните, с какими данными вы имеете дело в своей профессиональной деятельности? Анализ государственных данных позволит выявить закономерности и получить новую информацию о гражданах и процессах вашей деятельности.
CDO (Chief Data Officer) – специалист, ответственный за обработку и анализ данных, разработку управленческих решений и использование данных в качестве актива организации.
В тот момент, когда мы переходим к анализу данных, CDO становится основным специалистом, который обеспечивает современную модель принятия решений, основанных на знаниях и моделях данных.
Как государство может использовать данные?
В первую очередь, это поддержка принятия решений для руководителей. Системами поддержки принятия решения можно считать финансово-экономические обоснования к новым законам, государственную политику в тех или иных областях, документы стратегического планирования. Иногда подобные системы получают глубокое развитие, способны оказывать поддержку почти в режиме реального времени, помогать оперативно реагировать на возникающие ситуации.
Для поддержки принятия решений нужны не просто данные, а статистические и аналитические выкладки на их основе. Это повысит доступность данных и облегчит процесс принятия решений на данных. Задача выглядит сравнительно простой на уровне отдела и существенно более сложной, если предполагается включать данные всего учреждения или нескольких ведомств. Как организовать выполнение этой задачи (агрегацию, систематизацию и анализ данных из разных источников) — важнейший аспект работы с большими данными.
Больше примеров принятия решений, основанных на данных
Механизм принятия решений, основанных на данных
Решаем задачи на принятие решений на основе данных
Сейчас многие и очень многие люди (обычно их называют аналитиками, но в целом это может быть какая угодно специальность) готовят различные красивые таблицы и графики, на основании которых в идеале должны приниматься важные решения.
Понятия, которые начинаются со слов Data Driven, сейчас на слуху.
Но не всегда решения принимаются действительно на основе данных. А иногда с принятием решений есть объективные проблемы.
Материалов о том, как хорошие данные генерировать, хранить и красиво подавать достаточно.
Всем желающим немного поупражняться именно в принятии решений на основе кое-как полученных и кое-как оформленных данных — добро пожаловать под кат.
Перед началом
Принимать решения будем на основе задачек (“кейсов”).
Данные упражнения рекомендуются
И ещё немного простых, но важных мыслей:
Задача №1
Окупаемость инвестиций
Контекст
Представьте себе, что у вас есть деньги. И вы эти деньги проинвестировали в активы.
Возможно, это ваш интернет-магазин и тогда активы — это маркетинговые каналы. Возможно, вы венчурный инвестор и тогда активы — это какие-нибудь стартапы. Вариантов может быть много.
Важно, что вы вложили деньги с чётко прописанной целью — окупиться за 1 календарный год.
Этот год прошёл, и пришло время смотреть на финансовый результат.
Он выглядит следующим образом:
Среднемесячные показатели приведены для того, чтобы не учитывать разную сезонность активов.
И дополнительный график:
ROI — (return of investments) показатель эффективности инвестиций, считается как (revenue-costs)/cost. Если ROI=0, то мы “в нуле”, если ROI>0, то мы “в плюсе”, т.е. заработали больше, чем потратили.
Формулировка задачи
Укажите номер активов, в которых вы бы проинвестировали с аналогичной целью на следующий год.
Информация к размышлению
Стабильный крупный рынок предполагает, что ситуация год от года меняться будет не сильно.
В задачах на таком уровне детализации логично предположить, что расходы на следующий год в каждом активе будут примерно такими же.
Возможные ответы
Если уровень сложности заявлен как “капитан очевидность”, то мы пренебрегаем всем и тупо указываем все активы, которые окупились, т. е. у которых ROI>0:
1,2,5,9,10,11,12
Ответ 2:
Год на год не приходится, можно проинвестировать и в активы с лёгким минусом, возможно, в следующем году будет лучше. Кроме 1,2,5,9,10,11,12 можно добавить 3, 6,7,13,14
Ответ 3:
Давайте вернёмся к первому графику (доходы и расходы), посмотрим на него и поймём, что по расходам у нас активы разделяются на 3 категории: дорогие, средние и дешёвые.
При прочих равных имеет смысл инвестировать в более дешёвые активы. Риски (вероятность потерять вложенное) такие же, но рискуем мы меньшими суммами. У активов с номерами 3, 7 и 14 одинаковый ROI (-4%). Из них в портфель лучше взять номер 14 (меньшими суммами рискуем).
Задача №2
Эффективность акции
Контекст
Теперь давайте представим себе, что у нас есть не просто есть деньги, но какой-никакой стабильный бизнес. Например, интернет-сервис по продаже услуг (репетиторы, барбершопы, какой-нибудь блог, на котором размещена реклама, что угодно). У нас есть подчинённый-маркетолог. Он решил провести маркетинговую акцию в октябре. Вы настояли на том, что у акции должна быть ясная цель.
После обсуждений сформулировали её максимально просто: заработать денег прямо сейчас. (Редкий случай в реальной жизни, чаще всего цель заработать денег когда-нибудь потом, стимулировать повторные продажи, привязать к бренду или ликвидировать складские остатки).
По итогам акции мы видим следующий график продаж:
Давайте считать, что мы по ценам и качеству в целом “в рынке” относительно наших конкурентов, наша сфера достаточно большая, стабильная и появилась не вчера, крупных внешних изменений за последние месяцы не произошло. Кроме того, не наблюдается изменений в структуре продаваемых товаров.
Ваши действия?
1. Уволить маркетолога
2. Оставить маркетолога без премии
3. Вручить маркетологу стандартную премию
4. Вручить маркетологу двойную премию
5. Для принятия решения недостаточно данных
Информация к размышлению
Оценивать действия маркетолога нужно по достижению поставленной цели.
Услуги (в отличие от классического ритейла “купи подешевле-продай подороже”) предполагают такую бизнес-модель, когда себестоимостью услуг можно пренебречь.
В отличие от реальной жизни, в данном примере мы не знаем специфики бизнеса, а она может быть важна. Но часто со спецификой можно ознакомиться с помощью данных, главное правильно задать вопрос.
Возможные ответы
Для того, чтобы оценить эффективность акции, нам нужно быть уверенным в том, что причиной роста продаж являются именно наши действия в маркетинге.
Есть версия о том, что тут работает обычная распродажа (сбросили цены — увеличили спрос), но для подтверждения этой мысли нам недостаточно данных.
Дополнительно поставленные условия исключают такое изменение спроса, как ожидаемое изменение спроса (например, мода) или действия конкурентов.
Но вполне возможно, что в октябре у нас может быть естественный сезонный рост (небольшой пик спроса в феврале при росте цен показывает, что такое возможно).
5. Для принятия решения недостаточно данных — мы хотим знать сезонность.
В идеале бы ещё — аналогичные графики для наших основных конкурентов (мечтать, конечно, не вредно, ладно, обойдёмся без этой информации).
Комментарии
Мы видим “ноль” на вертикальной оси на графике, т.е. нет никакой манипуляции с масштабом.
Величины, которые влияют на выручку (продажи и средний чек), отражены на одном графике, а значит легко увидеть их взаимодействие. Сценариев, когда одна величина уменьшается при росте другой, достаточно. На двух стоящих рядом графиках менее очевидные случаи могли быть незаметны.
В текущей задаче нас интересуют не точные цифры, а динамика, поэтому подписей на графиках минимум.
Задача №2а
Эффективность акции (и нам дана сезонность)
Контекст
Все условия предыдущей задачи остаются в силе, но нам даны данные за прошлый год и, бонусом, приросты: 
Ваши действия?
1. Уволить маркетолога
2. Оставить маркетолога без премии
3. Вручить маркетологу стандартную премию
4. Вручить маркетологу двойную премию
5. Для принятия решения недостаточно данных
Информация к размышлению
Возможные ответы
Для снятия всех сомнений хочется, конечно, сделать A/B-тест, но это не всегда и не везде возможно. А ещё чаще не оправдано (выгоды от точной информации могут быть меньше, чем потери времени на сам тест).
Кстати, в данном случае нам не нужна даже история прошлых маркетинговых акций. Если бы мы видели рост продаж в октябре (особенно при падении цен) — логично предположить, что в прошлом году уже была аналогичная акция в это же время.
В реальной жизни историю продаж прошлого года получить как правило гораздо проще, чем историю изменений в продукте, крупных акциях в прошлом и т.п.
Итак, причиной роста считаем изменение цены.
Т.к. себестоимостью мы пренебрегаем, успешная акция — это такая акция, с которой мы заработали больше по сравнению с ситуацией, когда мы не делали бы ничего.
Можно высчитывать точные значения, а можно просто сравнить рост чеков и падение цен. В данном случае мы видим, что выручка наша в этом месяце выросла (продажи выросли больше, чем снизился средний чек), поэтому акция успешная.
Можно выбрать что-то из вариантов
2. Оставить маркетолога без премии (“Он просто сделал свою работу”)
3. Вручить маркетологу стандартную премию (“Какой-то процент от дополнительной выручки”)
4. Вручить маркетологу двойную премию (“Вау! Маркетинг работает! да не жалко отсыпать от души”)
в зависимости от предварительных договорённостей и нашего стиля управления
Комментарии
Когда с трендами всё понятно и надо что-то точно посчитать, лучше привести конкретные цифры в явном виде, а не считывать их с графиков.
Бонусом к этой задаче мы видим уровень инфляции за год: это средняя разница между средним чеком текущего и прошлого года (без учёта акционного месяца).
Задача №3
Эффективность акции (и у нас другая бизнес-модель)
Контекст
Все условия предыдущей задачи остаются прежними, но продаём мы не услуги, а товары. (Купили подешевле — продали подороже).
Ваши действия?
1. Уволить маркетолога
2. Оставить маркетолога без премии
3. Вручить маркетологу стандартную премию
4. Вручить маркетологу двойную премию
5. Для принятия решения недостаточно данных
Возможные ответы
Комментарии
Изменение одного слова в условии задачи приводит к совершенно другому решению. Детали часто могут быть важны.
Задача №3а
Эффективность акции (и у нас есть себестоимость)
Контекст
Все вводные предыдущей задачи остаются, добавляется график динамической себестоимости (предположим, что там учтены расходы на хранение на складе, колебания курсов валют, усушка и т.п.).
По итогам акции мы видим следующий график продаж:
Ваши действия?
1. Уволить маркетолога
2. Оставить маркетолога без премии
3. Вручить маркетологу стандартную премию
4. Вручить маркетологу двойную премию
5. Для принятия решения недостаточно данных
Возможные ответы
1. Уволить маркетолога (“мы в минусе, уволить!”)
2. Оставить маркетолога без премии (“признаем эксперимент неудачным, решаем проблемы внутренней коммуникации и идём дальше”)
Комментарии
Распродажи “в минус” при несогласованности отделов — это большая беда. Чаще всего такие акции скорее рассчитаны на повторные продажи.
Пожалуй, количество линий на текущем графике — это максимум, который можно себе позволить без потери читабельности.
Задача 4
Подводим итоги A/B/C-теста
Контекст
Представьте, что у нас есть хороший приносящий деньги бизнес, за который не стыдно: у нас есть много лояльных клиентов. Например, у нас есть интернет-магазин и есть подписка с каталогом товаров, на которую законно и этично подписана большая аудитория. Они видят в своём почтовом ящике письмо от их любимого бренда, открывают его, смотрят описания товаров (акций, спецпредложений — ну чего-то), в конце письма есть кнопка “Купить” (нейтрального цвета как обычная кнопка в интерфейсе) после нажатия на которую переходим на сайт. Там уже можно что-то купить.
Продуктовой команде пришла в голову идея поднять продажи с помощью изменения цвета кнопки (нам опять повезло, не психология, не привязанность к бренду, не долгосрочные прогнозы, а продажи здесь и сейчас). Решили провести тест: разделили всю нашу лояльную (давшую согласия на обработку персональных данных и рекламную рассылку) аудиторию на три группы: контрольную (в которой примерно 90% аудитории) и две экспериментальных, с зелёной и красной кнопкой (примерно по 5%).
Ждём фиксированное время и смотрим на следующие результаты теста:
Зелёным подсвечены те результаты, где результат теста статистически лучше базового. Если бы где-то было статистически хуже — это было бы подсвечено красным.
Т.к. часть результатов может вызвать скепсис, немного пруфов из независимого источника (один из многих онлайн калькулятора A/B-тестов www.evanmiller.org/ab-testing/chi-squared.html):
Ваши дальнейшие действия
1. Провести A/A-тест
2. Оставить базовый вариант
3. Поставить вариант с зелёной кнопкой
4. Поставить вариант с красной кнопкой
5. Продолжить ABC-тест в других пропорциях
6. Для принятия решения недостаточно данных
Информация к размышлению
Провести A/A-тест — это тот же A/B-тест, при котором двум частям аудитории показывается одно и то же. Разумеется, результаты должны быть статистически незначимы. Если это не выполняется, у нас явно есть проблемы в проведении теста.
Механизм тестирования может быть несовершенным.
Механика почтовой рассылки в данной задаче важна.
Иногда нужна ещё и внимательность.
Возможные ответы
В момент открытия письма пользователь не видит кнопки. Поэтому статистически значимый результат на красной кнопке — это что-то невообразимое. Либо мы плохо поделили пользователей (“плохой рандом”), либо в письме есть какая разница не только в кнопке, но и где-то ещё (время отправки, сегмент отправки, заголовок, “неравный тест”), либо 90% уровень значимости для нас недостаточен (“нам не повезло”). Лучше всего провести A/A-тест.
Значимый результат красной кнопки на самом деле не про кнопку. А вот зелёную стали жать лучше. На продажи это не повлияло, т.к. выборка маленькая. Но бизнес не ждёт, надо выкатывать какой-то результат, так что ставим зелёную кнопку и идём дальше.
Нам нужны продажи. Возможны случаи, как высокая конверсия в клик ведёт к низким продажам (например, когда мы обещаем что-то хорошее за копейки, а действительность оказывается хуже или значительно дороже). Вроде это не наш случай, всего лишь цвет кнопки. Но в некоторых областях (экзамены ПДД, футбол, переработка мусора и т.п.) зелёный цвет может вызвать неожиданные ассоциации и теоретически обрушить продажи. Т.к. оценить продажи на таких выборка объективно не получается, надо продолжить тест в других пропорциях: 90% отдать зелёной кнопке, по 5% красной кнопке и контрольной группе.
Комментарии
Пример с цветом кнопки очень теоретический. Хотя иногда небольшие мелочи могут действительно приводить к значимым результатам.
Главная проблема тестов — они требуют времени. Поэтому часто приходится принимать половинчатые решения: бизнес не будет ждать столько, столько нужно для полной уверенности.
Задача 5
Анализируем изменения в сегментах аудитории
Контекст
Представим себе, что мы рулим каким-то никзомаржинальном высококонкурентном бизнесом, т.е. мы не можем раздавать скидки всем налево и направо, а любая наша ошибка приведёт к оттоку аудитории в конкурентам. Например, мы мобильный оператор из большой тройки. Или интернет-провайдер. Или парикмахерская.
На основании общих соображений мы формируем следующие сегменты нашей аудитории:
Новички — те, кто только что познакомился с продуктом.
Отток — те, кому наш продукт не понравился, они перестали им пользоваться
Лояльные — самые классные, они пользуются и они счастливы (возможно, даже рекомендуют нас друзьям)
Отток лояльности — пользователи, которые всё ещё “с нами”, но они несчастливы, активно ищут альтернативу и с радостью перейдут к тому, кто предоставим им более дешёвый или удобный сервис.
У мобильный операторов или банков этот сегмент особено велик: мало кто полностью доволен своим, но “переезд” чреват большими издержками и на него надо решиться.
Вы располагаете следующей информацией по динамике переходов из сегмента в сегмент: 
Разница во времени между “было” и “стало” значительная для нашего продукта.
Ваши действия:
1. Ничего не предпринимать
2. Сделать скидку для новичков
3. Сделать скидку для тех, кто сейчас в сегменте “Лояльные”
4. Сделать скидку для тех, кто сейчас в сегменте “Отток лояльности”
5. Для принятия решения недостаточно данных
Информация к размышлению
Делать хороший продукт, оптимизировать расходы, активно себя продвигать — само собой, так мы будем делать и без этой информации.
Дать скидку всем мы не сможем.
Удержать пользователя с помощью скидки в подавляющем большинстве случаев дешевле, чем привлечь нового пользователя.
Возможные ответы
Вполне возможно, что такое поведение нормально. Неплохо бы знать хотя бы примерно как у конкурентов.
Новичкам давать скидку не выгодно. Мы и так потратили много на их привлечение, а переход в отток сразу очень большой. Оттоку давать уже поздно, они нашли альтернативу. Обычно в таких случаях дают скидку оттоку лояльности, если получается быстро вычленить этот сегмент до того, как станет слишком поздно.
Судя по долям и динамике в нашем примере, давать скидку оттоку как раз поздно. Их мало и они быстро утекают. В данных (признаемся, достаточно редких в реальном мире) условиях лучше давать скидку лояльным
Комментарии
В данном конкретном случае возможно, следует либо поменять методику деления на лояльных и отток лояльности, либо ввести промежуточные градации, т.к. с таким “текучим” сегментом сложно работать.
Задача 6
Выстраиваем KPI в маркетинге
Вы занимаетесь платным продвижением в сервисе, который предоставляет платные услуги online. Ваш основной KPI — среднемесячный ROI каналов, которыми вы управляете.
Формулировка задачи
Каким способом вы можете обеспечить выполнение KPI наиболее надёжным способом?
1. Работа над качеством рекламных материалов (баннеры, лендинги и т.д.)
2. Работа в правильном наборе каналов и кампаний
3. Оперативное реагирование на неудачные кампании по опережающим метрикам
4. Работа только с дешёвыми каналами
5. Работа по узкой, но целевой аудитории без масштабирования
Информация к размышлению
У нас нет никакой информации о бизнесе, о рынке, о структуре отдела, отлаженности процессов.
Нам нужен очень проверенный и надёжный способ.
Вопрос стоит не в том, как хорошо сделать бизнесу, вопрос стоит в том, как выполнить поставленный нам KPI.
Возможные ответы
Работа над качеством рекламы и правильный набор каналов — это хорошо, так надо делать, в эту сторону нужно стремиться. Но это ничего не гарантирует.
Оперативное реагирование хорошо, но никакой гарантии выполнения нашего KPI, это, увы не даёт.
Обращаем внимание на то, что ROI никак не зависит от оборота. ROI в 20% может быть и на космических бюджетах, так и на крошечных.
Но небольшие бюджеты (особенно, если процесс хоть как-то налажен) легче поддерживать на уровне, чем масштабировать. На малых выборках (особенно при наличии лояльной аудитории и неидеальной атрибуции) делать высокий ROI гораздо проще.
Поэтому никакого масштабирования, никакого риска, никакого развития. Тратим мало, чем меньше, тем лучше, только в самое надёжное и проверенное.
Комментарии
Неправильно поставленные KPI могут привести к тому, что естественное стремление их выполнить будет вредить бизнесу, а не помогать ему.
Задача №7
Выстраиваем KPI в продукте
Вы занимаетесь развитием сайта, который предоставляет платные услуги.
Ваш основной KPI — среднемесячная конверсия из визитов в оплаченные заказы.
Формулировка задачи
Каким способом вы можете обеспечить выполнение KPI наиболее надёжным способом?
1. Улучшать функциональность сайта с помощью пользовательского опыта
2. Вводить новые фичи
3. Улучшать качество услуг и время обратной связи
4. Давать больше бесплатных материалов
5. Снижать цены на продукт
6. Закрыть доступ на сайт всем, кроме старых платящих пользователей
Информация к размышлению
У нас нет никакой информации о бизнесе, о рынке, о структуре отдела, отлаженности процессов.
Нам нужен очень проверенный и надёжный способ.
Вопрос стоит не в том, как хорошо сделать бизнесу, вопрос стоит в том, как выполнить поставленный нам KPI.
Возможные ответы
Ситуация аналогичная предыдущей.
Конверсия не зависит от объёма.
На низких объёмах делать высокую конверсию проще. Поэтому сайта надо выгонять всех, кто ещё не заплатил. Тогда не будет ни аудитории, ни развития, ни рынка, но будет высокая конверсия.
Комментарии
Неправильно поставленные KPI могут привести к тому, что естественное стремление их выполнить будет вредить бизнесу, а не помогать ему.
На этом по задачам на сегодня всё. Буду рад услышать ваши мысли и альтернативные решения в комментариях.