Безразличие к работе что делать
Как избавиться от апатии и что делать, если апатия к работе и ко всему в жизни
Каждый человек порой ощущает некую подавленность, нежелание что-то делать, заниматься своим любимым делом, встречаться с друзьями, выполнять профессиональные обязанности и ухаживать за собой. Часто такое состояние возникает в зимний и осенний период, когда наш организм не получает достаточного количества солнечного света. Зимой нам постоянно хочется укутаться в теплый плед, погрустить, просматривая мелодрамы и просто не выходить из этой зоны комфорта. В этой статье я расскажу, как избавиться от апатии ко всему.
Главные признаки подавленности
Многие находятся в плохом настроении целыми днями, но не понимают, что с ними происходит на самом деле. Нередко равнодушие и бездействие к своему состоянию приводит к негативным последствиям. Рекомендую вам тщательно следить за своим психологическим здоровьем и насторожиться, если вдруг почувствуете:
Если вы заметили у себя проявление нескольких симптомов из этого списка, вам стоит задумать о том, как побороть эту апатию.
Причины возникновения подавленного настроения
Предпосылки появления недомогания могут быть различными. Упадок духа проявляется не только в период депрессии. Причинами апатического состояния могут быть:
Апатия в отличие от депрессии исчезает уже через несколько дней, если человек дает своему организму время на отдых, развлечения и общение.
Что приводит к угнетенном настроению в большинстве случаев:
Как преодолеть и убрать из своей жизни апатию
10 действенных способов от Дарьи Милай
Главная трудность заболевания в том, что больной не желает признавать свое психологическое расстройство и бороться с ним. Он не заинтересован в лечении. Чтобы недомогание ушло раз и навсегда – необходимо выделить 2-3 дня на свое исцеление.
Подумайте о будущем
Подавленность – это временное состояние, которое сопровождается ленью, необдуманными действиями,отсутствием мотивации. Чувствуя себя угнетенным и уставшим, человек думает, что такое недомогание останется с ним на долгое время. Чтобы избежать этого, поразмышляйте, вспомните о том, как в прошлом вы выходили из этого состояния, и повторите это снова.
Найдите причину недуга
Существует масса признаков, симптомов и предпосылок появления подавленности. У каждого человека они проявляются по-разному, поэтому определить именно апатию бывает сложно. Но я приведу список самых распространенных причин:
Каковы особенности и преимущества очной консультации?
Работа не в радость: выгорание или апатия?
Если каждое воскресенье испорчено тягостным ожиданием предстоящей трудовой недели, а в разгар рабочего дня хочется встать и выйти из офиса куда глаза глядят, это может говорить о том, что у вас апатия. О том, как ее распознать и не довести себя до полного выгорания, рассказывает профессор психологии Сьюзан Деггес-Уайт.
У меня для вас хорошие новости: сокрушительное чувство ужаса перед еще одним мучительно долгим днем на работе, которое мы привычно называем «выгоранием», наконец-то вошло в список международной классификации болезней Всемирной организации здравоохранения. Этот синдром официально признан, и ему присвоен код ICD-11. А значит, признан и тот факт, что человек мог работать настолько тяжело: физически, эмоционально, интеллектуально или даже духовно, — что из-за перегрузки больше не способен продолжать в том же духе.
Боремся ли мы «на линии фронта» за благо нации или в глубоком тылу отвечаем на жалобы клиентов, вбиваем ли данные в базу или собираем информацию о пользователях по заданию босса — мы можем пережить нечто похожее на выгорание.
Симптомы выгорания
Исследования показывают, что вопрос выгорания стал предметом для беспокойства примерно с середины 1970-х, однако до недавних пор попытки маркировать это состояние как заболевание терпели фиаско.
Теперь ситуация изменилась, и врач может определить выгорание по трем симптомам:
Все это похоже на проявления других поведенческих расстройств, например, депрессии или тревожности. Поэтому ключ к диагностике выгорания — взаимосвязь между симптомами и работой. Однако отношения с работой зачастую сильно влияют и на общее состояние, так что на первый взгляд граница может быть стерта.
Если вы работаете с понедельника по пятницу, то, возможно, испытываете беспокойство, когда выходные подходят к концу и впереди маячит новая трудовая неделя.
Здравствуй, «воскресный синдром»
В старших классах мои дети придумали название «болезни», которая охватывает некоторых школьников и взрослых по воскресеньям к середине дня. Чувство страха, уныние и тревогу, связанные с концом выходных и предстоящим началом очередной учебной недели, они назвали воскресным синдромом.
Пока одни наслаждаются отдыхом в последние свободные часы и даже с радостью ждут наступления будней, чтобы вернуться к любимой работе, другие не способны получить удовольствие от воскресного вечера из-за плохого настроения, связанного с надвигающимся понедельником. Хотя воскресному синдрому пока не планируют придать официальный статус, он может быть признаком надвигающегося или уже случившегося выгорания.
Выгорание или апатия?
Много веков назад к списку семи смертных грехов или «дурных мыслей» был добавлен восьмой — апатия. Иногда монахи доходили до состояния, в котором не могли больше исполнять свои ежедневные обязанности. Для описания этого явления и был впервые использован этот термин. Слова «леность» и «медлительность» описывают поведение при апатии, но не охватывают весь спектр эмоциональных переживаний.
В наши дни симптомы апатии напоминают выгорание. С теологической точки зрения потеря способности радоваться и наслаждаться комфортом означала безразличие к миру и невозможность ценить и осознавать экзистенциальные вопросы жизни.
«Я больше не могу» может быть апатией
Сегодня апатия проявляется в непреодолимом безразличии — к работе, необходимым повседневным делам либо к любой другой деятельности, требующей усилий. Вместо этого мы блуждаем по интернету, разговариваем с виртуальным помощником или бездумно щелкаем пультом дистанционного управления. Мы часто называем это депрессией, даже если испытываем не грусть, а лишь «выключенность» из рутины. Выполнение простых дел становится невыносимо скучным.
Апатия может появиться и в личных отношениях, если нам приходится прикладывать слишком много усилий, чтобы «по-настоящему быть вместе». Некоторых людей она побуждает бежать из «реальной жизни» и затаиться там, где от них ничего не ждут.
В творчестве апатия может проявляться как «писательский блок» — состояние, при котором невозможно нанести ни одного штриха, не получается написать на одной строчки или выразить себя иным способом. В бизнесе это внезапное понимание, что полученный крупный платеж не стоил предпринятых усилий, выслушивания болтовни покупателей, встреч с производителями. Это час за часом нарастающее желание закричать: «Я больше не могу!»
Пути исцеления
При выгорании специалисты рекомендуют обратиться за поддержкой к друзьям и близким или же к профессионалу. Вернуть в жизнь утраченный баланс помогают и практики осознанности: медитация, йога, тайчи. Регулярные занятия необходимы для поддержания нормального физического и эмоционального состояния, а полноценный отдых (в первую очередь — здоровый сон) помогает перегруппироваться и восстановить внутренние ресурсы. Когда наши трудовые обязательства перевешивают долг заботиться о своем состоянии, приходится жертвовать тем и другим — и в гораздо большей степени, чем можно было представить.
Как и при лечении депрессии, рекомендуется делать все то, что вовлекает нас в процесс. Если это набор текста — значит, просто продолжаем стучать по клавишам. Если поливка огорода — продолжаем поливать. И не забываем про ежедневные прогулки и регулярные занятия практиками для поддержания физической формы и контроля за состоянием ума.
Как победить апатию у сотрудников и повысить производительность труда
Апатия — абсолютное безразличие к тому, что вы делаете — на рабочих местах в организациях часто является результатом разрыва связи между тем, что имеет значение для человека, и тем, чем его заставляют заниматься. При этом подобное равнодушие не всегда удается правильно оценить. Производительность членов команды может быть не на высоте по ряду причин, таких как личный стресс, перегорание на работе, офисные ссоры и т. д. Как побороть апатию?
Иногда лучший способ выявить отсутствие вовлеченности — просто спросить: вам нравится то, что вы делаете?
Настроение имеет значение
Проблема отсутствия вовлеченности в работу кроется в устаревшем менталитете: мол, есть поручение и нужно его выполнять, этот процесс не имеет ничего общего с получением удовольствия. Но после общения с доктором Дэниэлом Сигелом я бы поспорил с тем, что доставленная радость от выполненной задачи может повысить производительность, стимулировать вовлеченность сотрудников — и удержать их на рабочем месте.
Сигел говорит: «В областях головного мозга, которые участвуют в формировании эмоций, есть участок, отвечающий за веселость. На деле это способствует пластичности головного мозга. Он задействует творческие подходы, которые могут принести реальную пользу работнику. Мы слишком часто разделяем работу и развлечения. Между тем привнесение большей радости в нашу трудовую жизнь — очень важный момент с неврологической точки зрения».
Один из самых позитивных стилей руководства называется аффилиативным (способствующим поддержанию и укреплению дружеских связей, выражается в проявлении симпатии, внимания и участия). Такие лидеры знают, что приятное времяпровождение с сотрудниками — не напрасно предпринятые усилия. Они признают, что это способствует выработке положительной энергии и формированию социального и эмоционального капитала (эмоциональных переживаний, ценности и убеждений сотрудников компании, которые создают хорошее рабочее отношения для успешного ведения бизнеса). Доктор Сигел объясняет, почему приятные, доставляющие радость мероприятия имеют важное значение для эффективного функционирования головного мозга.
Пересмотрите систему поощрений
«Игра связана с усилением процессов выделения допамина (который называют гормоном счастья). Это создает систему поощрений и стимулирования сотрудников. Чувства, которые при этом возникают, побуждают к исследованию, экспериментированию, открытию новых идей, что очень важно для плодотворной работы».
Интерес рождает мотивацию. Творчество рождает инновации. Каждая организация нуждается в этой созидательной энергии своих сотрудников, это необходимое условие для ее выживания.
Когда вы полностью осваиваете тот или иной навык, работа превращается в рутину. В данном случае человек может выполнять работу эффективно, но где найти мотивацию к обучению чему-то новому, если ему приходится выполнять изо дня в день однотипные неконфигурируемые задачи? Вся эта рутина и не позволяет развиваться творчеству.
Надежная база
Для развития инновации вы действительно должны захотеть, чтобы люди вышли за рамки своих привычных функций и получали удовольствие в поиске и нахождении новых комбинаций. Это связано с некоторого рода уязвимостью. Человек должен чувствовать, что он находится в такой рабочей среде, которая уважает его желание выходить за рамки привычного, и что если его поиски ни к чему не приведут, ничего страшного не произойдет и это воспримется нормально.
Учителю, например, необходимо создать такую среду в классе, в которой дети будут чувствовать себя комфортно, делая ошибки и извлекая из них уроки. Они должны знать, что это хорошо — исследовать новые способы получения знаний. Организациям необходимо сформировать такое же положительное отношение к исследованиям и инновациям.
Эмпатия имеет большое значение
Существует два стиля руководства, которые оказывают крайне негативное влияние на организационную обстановку. Первый стиль — командно-административный контроль, характеризующийся установкой «Просто сделай это, потому что я босс и я так сказал». Другой — осуществляется лидером, задающим темп развития компании и часто характеризуется очень высокими стандартами эффективности работы внутри организации. Это исполнитель-одиночка, который сам себя подстегивает и мотивирует к работе. Когда он становится начальником, он не опирается на какой-либо стиль руководства. Он приводит простой пример. «Делай так, как я». И он смотрит на других людей сквозь призму этого совершенства, крайне низко оценивая работу своих сотрудников.
Отсутствие эмпатии заставляет другого человека чувствовать, что его не понимают и не уважают, что неизменно приводит к разочарованию. Вряд ли подобный подход будет способствовать повышению продуктивности команды.
Что вы можете сделать?
Как привнести больше смысла и удовольствия в работу каждого члена вашей команды и в то же время не навредить выполнению их основных функций?
Что делать, если сотрудникам все равно
Согласно исследованию State of the global Workplace, в России 6 из 10 сотрудников безразличны к своей работе и не проявляют инициативы на рабочем месте, а 2 из 10 – испытывают неприязнь. Что руководителю необходимо и можно сделать в этой ситуации? Какие выгоды получит бизнес от сплоченной команды, в которой разделяются общие ценности и люди стремятся к единым целям? Об этом рассказывает Анна Суворова, эксперт по дизайну поведения людей в организациях, лидер agile-трансформации в компаниях в сфере ритейла, e-commerce, производства и других.
Возьмем для примера 2 продуктовых магазина, буквально через дорогу.
В одном из них очень приятные продавцы. Всегда аккуратно одеты, чистые полки, свежие продукты. Тебе всегда помогут, подскажут, спросят как у тебя дела. Большинство клиентов ходят туда постоянно, несмотря на то, что цены в этом магазине выше, чем у конкурентов.
В другом магазине совершенно другая ситуация. Сотрудники уставшие, зачастую в каких-то не очень чистых жилетках. Конфликтуют с клиентами.
А что в результате?
Магазин не выполняет план продаж.
Отсутствие сервиса приводит к снижению среднего чека или потере клиента.
Отделы конфликтуют, перекладывая ответственность друг на друга.
Удивительно, ведь продавцы в этих магазинах – одни и те же люди (они, скорее всего, живут в этом районе, и их искали на тех же сайтах вакансий), а подход к клиенту разный.
Все это усугубляется на фоне кризиса, связанного с коронавирусом и падением курса рубля, когда неизвестно что делать, а слаженной работы от сотрудников не дождешься.
Pathdoc/shutterstock
Как меняется поведение людей в организованной среде?
Вспомните аэропорт, зону регистрации. Без цепочек и ленточных лабиринтов, направляющих поток пассажиров к стойке, возникает толпа, толкотня и, как результат, агрессия – начинается борьба за первенство в очереди. Представим ту же ситуацию, но с заграждениями: люди спокойно встают в очередь, потому что пространство организовано, и все следуют друг за другом, подчиняясь общей модели поведения.
Личность человека достаточно стабильна (после 14 лет люди меняются незначительно).
Если мы хотим изменить поведение людей, понимая, что личность мы изменить не можем, нам необходимо менять среду.
Как создать среду для продуктивной работы?
1. Не нужно мотивировать сотрудников. Главное – не демотивируйте их.
Вот простой инструмент для самостоятельного проведения экспресс-диагностики, который поможет выявить демотиваторы в команде за 2–3 часа и наметить план улучшений.
Соберите 10–15 человек из разных отделов и разного уровня подчинения (иерархии) или одну команду в полном составе (в удаленном формате это можно сделать в zoom или miro). Расскажите команде честно о целях встречи: «Хочу создать для вас продуктивную среду, чтобы было комфортно и интересно работать».
Подготовьте доску с карточками уровней развития организаций согласно теории спиральной динамики, маркерами и стикерами трех цветов (красный, зеленый и желтый, например) или воспользуйтесь онлайн-доской. Выберите модератора, имеющего опыт проведения мозговых штурмов и знающего основы спиральной динамики (внутреннего тренера, например, или пригласите внешнего эксперта) – он будет направлять команду, следить за временем и групповой динамикой. Три вопроса на повестке: что мотивирует (зеленые стикеры), что демотивирует? (красные стикеры), что следует улучшить в компании (желтые стикеры).
раздаете стикеры с заданием ответить на 2 вопроса (индивидуально):
на красных стикерах – «что меня демотивирует в работе» (например, избыточный контроль со стороны руководителя, нет четкой цели или постоянные конфликты между подразделениями);
на зеленых – «что мне нравится/вдохновляет в компании» или «почему я вообще продолжаю работать в компании».
Модератор распределяет стикеры по уровням. Зеленые – это сильные стороны, красные дадут понять, где вы проседаете, то есть наглядно продемонстрируют темные и светлые стороны культуры.
Разделите участников на группы по пять человек, раздайте желтые стикеры. Задача – проанализировать «красные» демотиваторы на разных уровнях культуры компании и предложить решение: как от них избавиться, что следует изменить?
30 минут каждая мини-команда прорабатывает разные идеи.
Первая группа, завершившая работу, презентует свои выводы – что предлагается сделать, чтобы изменить среду. Остальные группы дополняют. И все мини-команды голосуют за приоритеты.
Ваша команда вовлечена, потому что как минимум людей спросили, что им мешает нормально работать и что с этим делать.
Есть примерный план действий.
После сессии не откладывайте реализацию плана «на лучшие времена». Если вы по привычке переключитесь на операционку и отложите это дело, то команда будет еще больше демотивирована. Ничто так не демотивирует, как «работа в стол».
2. Объедините команду
Думаю, вы слышали, что «корпоративная культура ест стратегию на завтрак».
Так вот, ценности – и есть целевая модель поведения людей в организации.
Хотите, чтобы люди были сфокусированы на клиентах, работали слаженно, а не конфликтовали – заложите это в ценностях.
2. Как сформулировать основные ценности?
Ответьте честно на вопросы (самостоятельно или на совместной сессии с топ-командой), а еще лучше – проведите customer development (по методу развития клиента), спросив реальных клиентов.
Кто наши клиенты (сегодня и в будущем)?
Какие потребности у наших клиентов, и как они будут изменяться в ближайшие годы?
Какие из этих потребностей компания удовлетворяет в настоящее время, а какие нет?
Что нам нужно сделать уже сейчас, чтобы удовлетворить потребности клиентов в будущем?
Что ценят наши клиенты и что снижает их лояльность?
Какое поведение людей в организации будет способствовать удовлетворению потребностей клиентов сейчас и в будущем?
Найдите реальные примеры, подтверждающие позитивную модель поведения людей в организации.
Опишите примеры, как может проявлять себя сотрудник в будущем, что будет позитивно сказываться на лояльности клиентов.
Сформулируйте ценности исходя из целевой модели поведения (текущая позитивная модель плюс модель в будущем) и пояснения к ним. Например, ценность «Держать свое слово» в значении «Взаимная ответственность, выполнять обещания, соблюдать сроки, без микроменеджмента».
Транслируйте ценности команде на общей встрече. Главное – станьте гарантом этих ценностей.
Тут действует простой принцип – относись к людям так, как хочешь, чтобы люди относились к тебе. Хотите, чтобы люди давали друг другу обратную связь – начните проводить 1:1 сессии с руководителями подразделений и спрашивайте, проводят ли такие встречи со своими сотрудниками они и как им помочь, если они этот ритуал не внедрили.
3. Сформулируйте цель. Сложно переплыть реку, если берега не видно
Банально, но без четкой цели движение в компании становится хаотичным. Сотрудники устают от постоянно меняющихся задач и приоритетов. На первых порах воспринимается позитивно, когда руководитель фонтанирует идеями. Но вскоре повышается градус раздражения: так бежать или нет? Вчера сказал, что бежим, а на следующий день приоритет поменялся. И люди просто перестают что-либо делать.
Сформулируйте вдохновляющую цель и транслируйте ее сотрудникам. Это ваше виденье образа будущего компании, а не план на бумаге. Цель должна вас в первую очередь мотивировать и фокусировать команду.
После того, как вы сделали первые шаги, можно переходить к реализации плана, то есть к тому, как вы будет менять поведение. И тогда у вас начнется движение вперед.
4. Управляйте средой, а не людьми
У всех нас примерно одинаковые базовые социальные потребности – в независимости и свободе, в признании, уважении, во власти и во многом другом. Но всем это нужно в разной степени.
Кто-то не может работать в open space. Его базовая потребность – тишина. Надо подумать, как человеку оформить пространство, чтобы было комфортно работать. Некоторые не хотят ездить на работу в офис: они самоорганизованы и ответственны, – так предоставьте им возможность работать из дома.
Учитывайте базовые потребности каждого человека, объединяйте по группам и под них формируйте среду.
Фото: nd3000/shutterstock
С какими трудностями сталкиваются команды на этапе запуска новой модели поведения и внедрения изменений?
Общение с командами после запуска процесса трансформации показало, что в течение первого года во всех компаниях у участников возникают барьеры психологического характера. Вот ключевые из них.
порицания со стороны коллег за ошибки,
отсутствия необходимых знаний/умений для выполнения новой роли,
ослабления контроля и лишения власти (у руководителей).
Отсутствие в необходимом количестве людей с гибким мышлением.
Нежелание брать на себя ответственность и чужой функционал.
Чтобы нивелировать страх, убрать главный барьер для изменений в компании, необходимо выстроить безопасную психологическую среду, повышающую градус доверия между членами команды, включая руководителя.
Элементы безопасной психологической среды:
открытое признание провалов;
благодарность за идеи;
Как выстроить безопасную среду?
У предпринимательского сообщества сформировалась хорошая традиция, рассказывать не только про свои успехи, но и про провалы.
В магазинах ИКЕА есть хороший способ выражения признательности и благодарности – каждый сотрудник может написать «Спасибо» своему коллеге на Tack-доске. Такая визуализация работает, и сотрудники подхватывают инициативу, она заразительна в хорошем смысле слова.
Таким образом, вы вовлекаете всех в процесс, это укрепляет в компании атмосферу доверия и взаимной поддержки.
Чтобы обеспечить прозрачность информации внутри компании, сделайте традицией ежемесячные business updates. Пусть на этих встречах команды рассказывают о своих результат за месяц (обороте, новых клиентах, улучшениях в продукте и сервисе).
Не стоит забывать, что любые изменения начинаются с вас.
Проверьте себя, ответив на шесть вопросов.
Всегда ли я даю честную и непосредственную обратную связь?
Даю ли людям возможность развиваться?
Забочусь ли о том, чтобы сотрудники располагали всеми ресурсами, которые необходимы для выполнения работы?
Понимаю ли я, что ошибки – необходимая составная часть ведения бизнеса?
Поддерживаю людей, когда они хотят проверить свои идеи/гипотезу, даже если такая проверка какое-то время отрицательно сказывается на производительности?
Как часто я говорю спасибо за просто хорошо сделанную работу?
Осознав необходимость изменений, начните с малого
Первые шаги, обычно, самые трудные. Это напоминает первую поездку на велосипеде. Сначала надо научиться держать баланс. После этого движение вперед будет гораздо быстрее.
Во-первых, потому, что вы устраните барьер между собой и вашими сотрудниками, а во-вторых, вы поймете, как следует работать над улучшениями.
Уже через 2–3 месяца после старта вы увидите первые результаты.
Конечно, чем крупнее ваш бизнес, тем дольше эти изменения будут проникать на все уровни.
Вот результаты, которые компания с численностью сотрудников 500–1000 человек может ожидать примерно через год.
Бизнес растет в разы быстрее в сравнении с конкурентами из той же отрасли и в равных ограничениях.
Сотрудники вовлечены и их не нужно дополнительно стимулировать.
Каждый чувствует личную ответственность за общий результат.
Команда сфокусирована на нуждах и целях клиентов.