что взаимоувязывает между собой деятельность сотрудников разных подразделений
Как наладить коммуникации между отделами компании
«Не отстроенные коммуникации — главное препятствие на пути достижения целей организации» — этот постулат воспринимается боссами как необходимость отстраивать собственное общение с подчиненными. На практике же недопонимание между подразделениями приносит компании не меньше проблем.
Чаще всего руководители озадачены проблемами нисходящих и восходящих коммуникаций. Больше всего их заботит «дошло» ли до подчиненных, что хочет босс. В свою очередь, подчиненных беспокоит оценка боссом работы, были ли услышаны наверху их доводы. Озадаченные вертикальными коммуникациями, боссы забывают, что не меньше проблем возникает на «горизонтальном» уровне. Значительное количество проектов стопорится из-за сложностей «перевода» между подразделениями.
«Примеров неэффективных коммуникаций на моей практике было предостаточно, — делится Руслан К., генеральный директор. — Фирменный магазин производственно-коммерческой компании срочно сообщает маркетинговому отделу, что значительно, а именно — вдвое, вырос спрос на детские кроватки, которые раньше не были востребованы, и компания их не производила. Маркетинговый отдел провел титаническую работу с коммерческим, финансовым и производственным подразделениями, отработали программу действий по запуску в производство и реализацию новой продукции; технологи и конструкторы оперативно разработали новые модели продукции. И только на этапе закупки сырья и комплектующих, когда задались вопросом — а сколько его необходимо для удовлетворения «сумасшедше» выросшего спроса, начали уточнять — а какой именно текущий спрос на кроватки, выяснилось, что «раньше такими кроватками вообще не интересовались, а за последний месяц спросили два раза». Это и есть «вдвое» выросший спрос».
Подобные истории не редкость в крупных компаниях. Цена подобного качества коммуникаций — финансовые потери для компании и сложные внутрикорпоративные отношения.
Причины проблем
Сотрудники одного предприятия, работающие на общее дело, часто не могут найти общий язык. Основных причин тому четыре:
Во-вторых, разный понятийный аппарат сотрудников, выполняющих различный функционал. Например, специалистам IT-отдела зачастую трудно понять юристов или маркетологов, даже если и те и другие стараются избежать злоупотреблений своим профессиональным сленгом. За якобы «непонимание» часто выдают нежелание «напрягаться» на работе. Любые просьбы одного подразделения другому, которые влекут за собой дополнительные трудо- и времязатраты, воспринимаются в штыки. Поэтому IT-специалисты, бухгалтеры и т. д., все время ноют и сопротивляются просьбам коллег. При этом наиболее частое объяснение невыполнения просьбы коллег — непонимание задачи, нечеткая постановка. Такие ситуации может разрешить лишь топ-менеджер. Либо сама схема коммуникаций должна быть изменена.
«Когда-то в моей практике два начальника отделов снабжений двух предприятий, находящихся в разных городах, но принадлежащих одной группе компаний и вовлеченных в одну производственную цепочку, договаривались о совместной поставке комплектующих для производства готовой продукции. Но каждый был «на своей волне», думал о своих текущих проблемах и почему-то решил, что коллега тоже обеспокоен этими же вопросами, думает и говорит о том же. В результате, желая договориться о встречных поставках двух грузовиков с изделиями-полуфабрикатами, произнесли дословно: «ты мне две отправки, и я тебе две отправки». В итоге получили друг от друга «неожиданный сюрприз»: один получил от коллеги два вагона, а не грузовика, сырья, второй в ответ получил два вагона готовой продукции», — рассказывает Руслан К.
Но какими бы ни были причины недопонимания, горизонтальных коммуникаций избежать невозможно, они принципиально важны для организации. Они позволяют в оперативном режиме снимать вопросы, корректировать действия подразделений в случае возникновения изменений, синхронизировать в текущем режиме действия. Другой вопрос, как добиться взаимодействия.
Правила грамотных коммуникаций
Как обычно, все гениальное — просто. Важно лишь следовать трем простым правилам:
Тогда участники проекта одновременно выйдут «на одну страницу» понимания сути проекта, алгоритма его развития. Правильно составленный протокол такой встречи, прописанный план мероприятий максимально сведут к минимуму причины возникновения miscommunications на последующих этапах внедрения проекта.
К сожалению, когда у сотрудников нет четкого представления о том, чем конкретно занимаются соседние подразделения, трех предложенных правил может оказаться недостаточно. В таком случае необходимо создать условия, при которых сотрудники будут вынуждены считаться и вникать в проблемы соседних подразделений.
В практике менеджмента есть примеры, когда решение внутренних коммуникаций происходило путем создания самоуправляемых команд. Такие команды состоят из сотрудников разных сфер, которые работают, например, над созданием одного товара или услуги. Количество людей может быть любое. В компетенцию этой группы входит составление графика работы, отпусков, распределение обязанностей между членами группы, составление бюджета, наем других сотрудников и т. д. Принципиальным здесь является обязательное общение членов групп и коллегиальность решений. Впервые такие команды были созданы в канадской компании Honeywell. И их опыт показал, что производительность труда в таких группах может повыситься на 30% и более.
Примирить конкурентов
Особого внимания требуют подразделения, функции которых пересекаются. Даже работая над одним проектом, они невольно становятся практически конкурентами. Пересечение таких подразделений в одном проекте превращает работу в боевые действия и перетягивание одеяла. Налаживание взаимодействия между ними требует особого подхода.
В первую очередь стоит задуматься, настолько ли важно в интересах бизнеса, чтобы различные подразделения имели схожий функционал. Если функции пересекаются и из-за этого возникает нездоровая конкуренция между подразделениями компании, необходимо работать с причиной — неправильным распределением функционала между подразделениями.
Это работа менеджеров, причем руководителей не самих подразделений. К сожалению, редко приходится ожидать от конкурирующих сотрудников объективной оценки происходящего и взвешенного подхода к решению проблемы. Это дело менеджеров, которые находятся выше в организационной структуре, и которые как никто другой должны быть заинтересованы в упреждении конфликтов на этой почве и в эффективном использовании ресурсов компании. Убрать такое организационное несоответствие можно и нужно, четко прописав функционал для каждого подразделения.
Если же такое пересечение функций присутствует в интересах бизнеса, нужно отработать такую систему мотивации, чтобы подразделения не конкурировали друг с другом, а вместе конструктивно работали на общий результат.
Вариантом обобщающей мотивации может стать равноценный процент от общей прибыли либо равнозначная премия для участников проекта. Малейшие признаки дифференциации бонусов в зависимости от личных результатов автоматически запустят механизм соревнования среди сотрудников. Кроме того, бесполезно требовать от таких подразделений выработки общего коллегиального решения. Разумнее искусственно разделить их зоны ответственности в проекте. Такой подход позволит не превратить вражду в боевые действия.
Естественно, что все перечисленные советы не исключают базовых моментов построения взаимодействия в подразделениях компании: наличие внутриорганизационных средств коммуникации посредством интранета, доступ к информации о конкретных людях и их контактных данных, занимающихся теми или иными задачами в компании, и т. д.
А КАК У НИХ?
Boeing против miscommunications
Ярчайшим примером потерь компании от miscommunications, и одновременно лучшим решением этой проблемы, стал американский проект по созданию «Боинга-777».
Первый провал этого проекта был связан с тем, что инженеры-разработчики были оторваны от реального производства и людей, которые непосредственно строят самолеты.
Неудачный опыт и огромные финансовые потери привели к идее создания межфункциональных команд, которые объединили специалистов из разных подразделений для ведения общего проекта. Межфункциональные команды могли разрабатывать и внедрять программы повышения качества, новые технологии, встречаться с поставщиками и заказчиками, а также объединять отдельные функции (маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы) для повышения эффективности проекта.
При разработке «Боинга-777» были созданы сотни межфункциональных команд типа «разработка-строительство». Каждая из них ориентировалась на специфические компоненты самолета — хвостовой отдел, крыло, электрические системы и т. д. Координировались эти группы интеграционными командами, в которые входило высшее руководство компании.
Итогом работы стало награждение модели «Боинг-777» престижной премией Robert J. Collier Trophy как самого значительного достижения в области авиации года.
Взаимоотношения между отделами: организационный аспект
Эффективность взаимодействия между отделами довольно редко обсуждается в деловой периодике, несмотря на то, что это один из ключевых моментов, влияющих на эффективность деятельности организации в целом. Отлаженность бизнес-цепочки напрямую влияет на качество продукта, скорость его изготовления и доставки до потребителя, точность соблюдения договоренностей с клиентами и партнерами, себестоимость продукта и многое другое. Как правило, неоптимальное взаимодействие между отделами воспринимается сотрудниками компании как неизбежное зло или списывается на «происки злоумышленников» из других отделов. То есть проблемы взаимодействия часто сводятся исключительно к межличностному аспекту. Разумеется, неформальные взаимоотношения между сотрудниками, особенно если речь идет о столкновении амбиций, в значительной степени отражаются на эффективности их взаимодействия, однако кроме проблем межличностного взаимодействия существует ряд организационных факторов, влияющих на эффективность межотдельческого взаимодействия. И зачастую именно они лежат в основе межличностных конфликтов сотрудников. Организационные аспекты часто не осознаются сотрудниками компаний, поскольку для того, чтобы их заметить, нужно «приподняться» над своей должностью и своим видением проблем, оценить систему бизнес-процессов в целом. Руководитель же подчас не замечает организационных «вывихов», поскольку проблемы взаимодействия часто не выходят на его уровень, или выходят в форме склоки, не позволяющей за бурлящими эмоциями увидеть сущность организационной проблемы.
К основным организационным факторам, нарушающим взаимодействие между отделами, можно отнести:
В ситуации напряженного межотдельческого взаимодействия определить, что конфликт вызван организационными факторами – это уже половина решения. Далее – перед нами встает вопрос оптимизации структуры. В большинстве случаев это вопрос здравого смысла, однако есть некоторые общие принципы оптимизации структуры, опираясь на которые здравый смысл может добиться большего.
Автор: Пустынникова Ю.М., консультант компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «БОСС»
6 советов для построения эффективного взаимодействия между командами
Эффективное взаимодействие команд друг с другом не менее важно, чем это самое взаимодействие внутри каждой отдельной команды. Без слаженной работы разрозненных отделов на единую цель, компания не может функционировать как единый бизнес механизм. Точнее, функционировать может, но вот с какой эффективностью?
Не редки случаи, когда руководство озабочено активным построением связей со своими работниками (вертикальные коммуникации) и в то же время абсолютно упускает из виду проблему взаимоотношений между самими отделами (горизонтальные коммуникации). И это серьёзное упущение. Проекты оказываются в стагнации во многом из-за шаткого и не сбалансированного взаимодействия между отделами, которые заняты над проектом.
Так или иначе, горизонтальной коммуникации избежать нельзя, поэтому единственный способ получить максимальное КПД при межкомандной работе — обязательно добиваться гармоничного взаимодействия всех отделов.
Корень зла
Для начала необходимо выделить ряд причин, на которых лежит вся вина за нарушение, либо и вовсе отсутствие взаимопонимания между рабочими командами. 
Полезные рекомендации
Горизонтальных коммуникаций не избежать никак, поэтому единственный выход их выстроить — это наладить чёткую работу между отделами. Конечно, проще сказать, чем сделать. Особенно, в компаниях, где коммуникационные барьеры между отделами растут по мере роста численности самой компании. Читай, чем больше персонала, тем сложнее наладить взаимопонимание между всем и каждым. Тем не менее, выход есть всегда и вот несколько подсказок, которые помогут этот самый выход найти:
Подсказка 1: сложите паззлы правильно
Проще говоря, нарисуйте общую картину коллаборации. Первый шаг на этому пути — изложить и письменно закрепить способы взаимодействия между командами в ходе ведения проекта.
Показатели дисциплины и слаженность работы в целом ощутимо повышаются, в случае чёткого распределения обязанностей. Если каждый член рабочей группы точно знает, кто за что отвечает (документация, техническая поддержка, юридические вопросы и т.д.), то любые ситуации решаются быстрее — каждый знает к какому специалисту конкретно обратиться.
Подсказка 2: будьте гибкими
Кроме чётко определённого плана, очень важно обладать и гибкостью, которая позволит решать трудные ситуации и адаптироваться к изменениям по ходу развития проекта. Если хотя бы у одного отдела возникают сложности, вся команда проекта должна прийти на помощь — чем скорее устранить препятствие, тем быстрее возобновиться работа.
Подсказка 3: следите за всем
Подсказка 4: определите лидера
Слабое лидерство — это одна из проблем в налаживании эффективной коллаборации. Движимые амбициями или чувством личной неприязни сотрудники часто ввязываются в междоусобные конфликты и каждый пытается перетягивать одеяло на себя (в больших организациях, это наиболее ощутимо, поскольку начальство часто многое упускает из виду). С другой стороны, некоторые сотрудники просто не хотят тяготить вышестоящее руководство лишними пустяковыми (как им кажется) обращениями и пытаются решать проблемы сами как могут.
Так или иначе — формальные лидеры оторваны от коллектива, и их сотрудники «гуляют сами по себе» (в независимости от причин). Такое положение вещей крайне деструктивно и в любом проекте обязательно заполнить лидирующую позицию, что бы авторитетно решать личностные конфликты и устранять любые рабочие недопонимания.
Подсказка 5: связаться со всеми
Эти простейшие меры помогут взаимодействие между отделами сделать бесперебойным. Физическое отсутствие сотрудника больше не проблема — команда работает слаженно даже в удалённом режиме.
Подсказка 6: отдыхайте с пользой
Повысить эффективность взаимодействия между командами помогает тимбилдинг. Люди, которые находят общий язык вне рабочего времени, хорошие отношения сохраняют и в ходе работы.
Гармоничное взаимодействие сотрудников начинается из личных приязненных отношений. Тот, кто работает в коллективе друзей, работает в два раза эффективней. 
Если разные отделы в текущий период не заняты над общими проектами, то всё равно необходимо поощрять их совместные походы, например, на кофе-брейки. Такие приемы позволяют людям знакомиться ближе, делиться общими интересами, а в последующем и эффективней работать в общей группе.
Финальная ремарка
Наша команда приобрела этот опыт в ходе работы над новым направлением развития. Именно слаженная работа разных отделов и разных людей между собой привела к тому, что продукт вышел в публичную бету в достаточно короткие сроки, не было сделано лишних действий и теперь мы направлены на его развитие и поддержание.
Идеально слаженное взаимодействие между командами не достигается в мгновение ока. Это поступательный процесс, требующий экспертной организации для достижения максимальных результатов. Делитесь информацией, находитесь в постоянном контакте с коллегами и не бойтесь никаких препятствий на пути.
Общими усилиями к наилучшим результатам! 
Как наладить совместную работу разных отделов в компании
На выполнение крупных проектов зачастую требуются силы всех сотрудников из разных команд. Руководители и менеджеры проектов должны умело координировать совместную работу между отделами в своих организациях для открытия новых перспектив, реализации амбициозных планов и согласования действий для достижения общей цели.
Однако совместной работой между отделами порой сложно управлять. При совместной работе отделов очень часто не удается уложиться в сроки или бюджетные ограничения, выполнить требования клиентов или продвинуться в достижении стратегических целей компании. Нужны умелые навыки управления проектами, высококачественные инструменты и продуманная стратегия для преодоления возможных трудностей.
Для успешной организации работы между отделами команды должны согласовать единые цели, задачи и ожидания. Менеджеры проектов должны сообщать сроки и устанавливать четкие вехи для отражения прогресса по реализации цели проекта.
Что такое совместная работа разных отделов?
Совместная работа разных отделов заключается в том, что группа людей с разными функциональными обязанностями вместе работают над одной целью или проектом. Она лучше всего реализуется при сотрудничестве команд, понимании других ролей и выполнении плана проекта.
Почему совместную работу между отделами сложно наладить?
Мы понимаем, что при совместной работе отделов объединяется весь кадровый потенциал, тогда почему управлять несколькими отделами сложнее, чем одной командой?
Самая большая проблема в организации совместной работы между отделами – разница приоритетов или ключевых показателей производительности у разных команд. Например, инженер может быть больше заинтересован в оптимизации эффективного функционирования приложений для поддержки нового продукта. Тогда как менеджер по продажам может быть больше сосредоточен на других преимуществах продукта.
Когда команды, обычно не работающие вместе, объединяются для совместного сотрудничества, важно начать проект с определения общих ценностей и показателей успеха.
Перечислим несколько проблем при организации совместной работы разных отделов.
1. Удаленная работа команд
Во время пандемии коронавируса, самоизоляции и карантина совместная работа между отделами представляет собой новый вызов. Многие менеджеры проектов вынуждены полагаться на цифровые средства коммуникации для отслеживания общего прогресса и рассылки обновлений.
Однако такие инструменты для управления проектами и совместной работы, как Wrike, повышают уровень прозрачности данных по проекту, налаживают коммуникацию и сотрудничество между отделами и даже хранят актуальные файлы на одном портале.
2. Социальная лень
Помните, когда в студенчестве вашей группе назначали проект, всегда находился один студент, который не прилагал должных усилий? Это феномен социальной лени, который также встречается при совместной работе между отделами. Во избежание подобного поведения менеджер проектов должен разработать показатели для оценки работы как самой группы, как и отдельных команд внутри нее.
3. Непонимание зоны ответственности других отделов
Такое часто встречается, поскольку разные команды глубоко погружаются в свою работу, что не могут в полной мере оценить задачи и зону ответственности других команд. Разные команды используют свой профессиональный жаргон, из-за чего затрудняется взаимодействие отделов. Знание отличий команд при совместной работе может стать организационным преимуществом при грамотном управлении.
В чем преимущества совместной работы между отделами?
Теперь перейдем к преимуществам совместной работы между отделами.
Как профессионально управлять совместной работой между отделами в организации
1. Объяснить долю участия каждой команды в общем плане
В начале — на стадии планирования — вашего проекта попросите команду высказаться и обсудить с вами зоны ответственности. Позвольте сотрудникам поспорить, предложить идеи, отмести ненужную работу и рассказать об особенностях их участия в проекте, чтобы все участники понимали роль каждой команды в общем деле.
Благодаря такой стратегии все команды будут выслушаны, сотрудники из разных отделов смогут познакомиться, и определится четкий курс дальнейшего развития. Команды приобретут чувство контроля над своей работой, если смогут участвовать в проекте еще на стадии планирования. Так сможет развиться и чувство ответственности у каждого участника команды из разных отделов.
Аирто Заморано, управляющий директор медицинского центра Becker Ears, Nose, and Throat Center, позволяет своей команде обсуждать сферы ответственности при запуске проекта: «На этапе планирования люди могут свободно оспаривать любую часть плана, чтобы уменьшить объемы ненужной работы или скорректировать план так, чтобы им было удобнее. Я говорю им: “Спорьте со мной, сколько хотите, в самый первый день, но в следующие дни мы будем действовать точно по плану!”»
2. Проводить проверки концепции на ранней стадии
При организации работы между отделами разумно мотивировать участников до распределения ресурсов или взятия обязательств. В этом помогут неформальные проверки концепции с участием разных сотрудников на ранней стадии проекта.
Брэд Палмер, сооснователь Jostle Corporation, предлагает проводить проверки концепции задолго до того, как будет создан простейший работающий продукт: «Внедрите неформальную “проверку концепции”, которая позволит участникам включиться в проект на самой ранней стадии. Пусть уточняют требования, находят подводные камни и расширяют свои представления. Обычно они не решаются критиковать то, что еще не закончено».
3. Не вмешиваться в мельчайшие детали работы
Как менеджер проекта с совместной работой между отделами вы должны предоставить командам некую самостоятельность. Вы можете создавать системы, которые помогут командам лучше выполнять свою работу.
Тайлер Бенедикт, основатель и редактор BikeRumor.com, нашел уникальный способ справляться с потоком ежедневных релизов и борьбой писателей (как штатных, так и фрилансеров) за новые рабочие задания. Вместо того чтобы поручать конкретную задачу одному исполнителю, он настроил общий почтовый ящик под названием “К исполнению” и предоставил к нему общий доступ. Он говорит: «Теперь редакторы направляют сюда все новости, а писатели берут эти темы в работу по принципу “кто первым встал, того и тапки”. Они просто отправляют эти задания себе, когда готовы взяться за дело, и удаляют их из общего ящика».
4. Создавать планы действий
В план действий включена полезная информация о различных этапах вашего проекта. Советуем включить в него рабочие процессы, стандартные операции, сроки, зависимости задач и актуальную информацию для всех участников. Открытые планы действий – прекрасный способ взаимного обучения всех участников проекта.
Организация совместной работы – отличная возможность для разных отделов научиться новому друг у друга. Разработка и обмен планами действий для совместной работы между отделами помогает командам обучаться новым навыкам, которые не понадобились бы при разрозненной работе отделов.
Стивен Бенсон, основатель и генеральный директор Badger Maps, уверен, что ключ к развитию сотрудничества — это предоставление участникам команды возможности для взаимного обучения. «Эта стратегия особенно хороша, если у вас в команде много людей, выполняющих похожую работу и похожие задачи. Например, отдел продаж. Мы создаем презентации Google на различные рабочие темы, и каждый из нас может их редактировать. Если кто-то из сотрудников находит ответ на вопрос или удачный способ выполнить какую-то задачу, он добавляет в презентацию свой слайд, и остальные могут в любой момент воспользоваться этой информацией. Поскольку слайды организованы по направлениям деятельности, они оказались очень эффективными, когда нужно быстро ввести в курс дела новых сотрудников».
Почему Wrike идеально подойдет для совместной работы между отделами
Wrike упростит, облегчит и укрепит взаимодействие между отделами. Повышение уровня прозрачности, налаженное взаимодействие команд, инструменты для совместной работы и автоматические уведомления – одни из множества преимуществ Wrike для менеджеров проектов, работающих с командами из разных отделов. Программа для управления проектами Wrike помогает командам просто и эффективно сотрудничать, согласовывать и выполнять задачи.
Организация совместной работы разных отделов – непростая задача для компании любого размера. Однако это важный этап на пути к росту, повышению прибыли и внедрению инноваций. С помощью правильных систем, инструментов и подходов ваша организация сможет управлять совместной работой между отделами без каких-либо проблем. Попробуйте программу для организации командного взаимодействия Wrike, чтобы управлять совместной работой между отделами с легкостью и высокой эффективностью.