что влияет на увеличение количества контроля

Процесс контроля, его этапы. Факторы эффективного контроля

В процессе контроля можно получить ответ на следующие вопросы:

Чему мы научились? Что в следующий раз делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В процессе контроля выделяются следующие этапы:

Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

II.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Данный этап включает 4 стадии.

2 стадия. Измерение результатов.
Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Единица измерения должна быть такой, чтобы её можно было преобразовать в единицы, в которых выражен стандарт (если стандарт – прибыль, то измерение в денежных единицах или в процентах). В зависимости от формы выражения стандарта; (увольнения с работы – измерения в процентах).

3 стадия. Передача и распространение информации.
Необходимо довести до сведения соответствующих работников фирмы установленные стандарты и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться в удобной форме. Стандарты должны быть поняты сотрудниками.

4 стадия. Оценка информации о результатах.
Менеджер определяет степень необходимости и важности полученной информации.

III этап. Принятие необходимых корректирующих действий.

Такими действиями могут быть:

1. Невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать – так как фактические результаты совпадают со стандартами). «Кашу маслом не испортишь – не для менеджера».

2. Установление отклонений (установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям). Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Пример: избегать решений с кратковременной выгодой и преимуществами, но в перспективе с большими потерями. Синица в руках вместо журавля в небе не самое лучшее.

3. Изменение стандартов в результате их пересмотра.

Предусматривает пересмотр планов, а, следовательно, и стандартов, которые могут оказаться нереальными, поскольку они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы на будущее. Бывает так, что в процессе реализации плана становиться ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно, это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения. Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения – в успешно работающих организациях.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования и критерии:

1. Эффективность контроля;
2. Эффективность влияния на людей;
3. Выполнение задач контроля;
4. Определение границ контроля.

Рекомендации по повышению эффективности контроля.
1. Установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
2. Обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
3. Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
4. Избегать чрезмерного контроля;
5. Вознаграждать за достижение стандарта.

Вопросы для закрепления:
1. Какие этапы включает процесс контроля?
2. Перечислите основные требования к контролю.
3. Перечислите недопустимые формы контроля и рекомендации по повышению эффективности контроля.

Источник

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

«Эффективное управление предприятием невозможно без четко отлаженной системы контроля результата деятельности и за процессами, которые протекают внутри предприятия и во внешнем окружении».[2]

Роль контроля невозможно переоценить. Руководители начинают его осуществлять на самом начальном этапе создания организации, когда они только формулируют цели и задачи. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Также важно отметить и то, что сами по себе цели, задачи и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.

Основной проблемой многих предприятий в условиях рыночной экономики является проблема снижения эффективности системы контроля, которое вызвано рядом причин. Одной из важнейших причин снижения эффективности системы контроля является редкая переоценка системы контроля.

Залогом эффективного контроля является именно регулярная переоценка контроля. Она нужна для того, чтобы убедиться в том, что контроль всё еще необходим и соответствует ситуации на предприятии. Система контроля должна быть гибкой, при выявлении несоответствия она должна уметь быстро перестраиваться согласно складывающимся условиям деятельности.

Каждое ответственное лицо должно осуществлять контроль и анализ деятельности своих подчиненных. Это позволит устранить еще одну причину снижения эффективности системы контроля: слабое сосредоточение контроля на процессе. Контроль процесса деятельности поможет выявить многие недостатки, нарушения, которые при контроле результата могут быть не видны, а также предотвратить их появление в последующей деятельности.

Также, особо важным фактором, влияющим на эффективность системы контроля, является уровень развития самоконтроля на предприятии. Чем сильнее развит самоконтроль, чем больше работники заинтересованы в самостоятельном контроле своей деятельности, тем меньше придется прилагать усилий руководству для контроля со стороны, а как следствие позволит сэкономить материальные и трудовые ресурсы.

Для развития самоконтроля на предприятиях руководителям необходимо включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля. Нужно учитывать мнение большинства работников, тогда они охотнее будут осуществлять самоконтроль и более лояльно относиться к контролю со стороны.

Однако, следует остерегаться подчиненных, которые выступают против контроля, потому что не хотят быть слишком ограничены или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

На многих предприятиях также существует проблема слабого влияния результатов контроля на систему мотивации и вознаграждения. Контроль в таких случаях в основном направлен на выявление нарушений, а не достижений. При выявлении нарушения следует определенная форма наказания, однако, при его отсутствии контроль на этом заканчивается.

Для повышения эффективности всей системы контроля необходимы мотивация и поощрение работников при достижении любого положительного результата (в данной ситуации размер поощрения должен увеличиваться пропорционально изменению положительного результата).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для повышения эффективности системы контроля на предприятиях в условиях рыночной экономики необходимо:

Источник

Что влияет на увеличение количества контроля

Библиографическая ссылка на статью:
Васильева А.К. Проблема диапазона контроля в традиционных и современных организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3937 (дата обращения: 10.12.2021).

Если на предприятии существует слишком широкий диапазон контроля, то менеджеры теряют работоспособность, не в состоянии сосредоточиться на долгосрочных планах, а также на конкурентоспособности бизнеса в целом. Если же мы наблюдаем узкий диапазон контроля в организации, то это значит, что руководители не полностью используют свой потенциал и организация работает неэффективно, имеет более низкие темпы развития. Однако, несмотря на всю важность проблемы диапазона контроля, на самих предприятиях все чаще и чаще замечен факт отсутствия должного внимания к данному вопросу.

Цель данного исследования – разрешить проблему диапазона контроля для традиционных и современных организаций.

Актуальность исследования: в современном менеджменте поиск диапазона контроля обусловлен тем, что от него зависит эффективность и результативность организационной структуры компании.

Работа состоит из четырех частей: введения, теоретической и практической части, заключения.

Научная организация труда Ф.У.Тейлора как предпосылка для возникновения концепций поиска диапазона контроля

Следует начать с того, что классическая школа научного менеджмента Ф.У. Тейлора старалась разграничить роли управляющих и управляемых в области менеджмента[6, с.4-10]. Задача управляющих заключалась в создании четких правил в процессе деятельности, а управляемые соответственно должны были им безукоризненно следовать. В видении Тейлора управляющий выступал в роли «…поставщика услуги, который, обеспечивая управляемых правилами, освобождал их от несвойственных функций и создавал возможность для увеличения их производительности труда.»[1, с.211]

Идея Тейлора состояла в обеспечении слаженности работы руководителей и их подчиненных – у каждого была своя отдельная задача, никто не мешал друг другу, следовательно, повышалась эффективность производительности труда.

Заслуга Тейлора заключается в том, что именно он предложил научный подход к осуществлению управленческой деятельности посредством создания специальных правил, которые обеспечивали организационную и слаженную работу на предприятии. Однако есть один весомый недостаток системы Тейлора, он выражается в том, что при передаче создания правил деятельности исключительно управляющим, управляемые превращались только в исполнителей и любые их инициативы уходили на второй план. Тейлор и сам признавал то, что чаще всего исполнитель знает и понимает свою работу больше, чем сам руководитель.

В общем система Тейлора предполагала пассивное отношение управляющих к своей работе, так как они должны были лишь создавать правила и отдавать поручения. Это привело к чрезмерной их перегрузке, так как составление правил для огромного количества работников требовало к себе особого подхода и большого количества времени, следствием чего было появление проблем с управляемостью. Именно тогда и встал вопрос о поиске диапазона контроля для управляющих. [1, стр.211]

Диапазон контроля: основные взгляды ученых

Идея «диапазона контроля», или как ее еще называют, «норма управляемости[1]», была разработана сэром Яном Гамильтоном в 1922 году[2].

В своей книге «The Soul and Body of an Army» Гамильтон приходит к выводу о том, что оптимальный диапазон контроля для управляющего состоит из 3 – 6 человек, в зависимости от того, какой уровень управляющий занимает в структуре управления.[4, с.229]

Позже В.Грейкунас, используя представленную ниже математическую формулу, установил, что оптимальный диапазон контроля состоит из 4 – 5 человек:[7,с.41]

где F­ – предельный объем контролируемых отношений;

A – предельное число прямых отношений;

B – предельное число перекрещивающихся отношений;

С – предельное число групповых отношений;

Л.Урвик построил свою модель по такому же принципу что и Грейкунас, и пришел к выводу, что диапазон контроля не должен превышать 5 – 6 человек. Однако Урвик полагал, что диапазон контроля во многом зависит от личных качеств и способностей управляющего, поэтому норму управляемости не нужно жестко регламентировать.[7,с.43-44]

Концепция Р.Дэвиса предполагает, что диапазон контроля зависит от вида деятельности подчиненных. Если работа подчиненных сосредоточена на физическом труде, то оптимальный диапазон контроля состоит из 30 человек, если же на умственном, то не больше 8[4].

Значения оптимального диапазона контроля согласно М.Волффу, Х.Линдштэдту и А.Крайтцу – 3 человека. За основу было взято значение заработной платы работников и потери, связанные с перегрузкой руководителя.[5]

Факторы, влияющие на диапазон контроля

Исследование, проведенное американскими учеными Р.Беллом и Ф.Маклафином [2, с.24-25] на основе четырех моделей, таких как Lockheed, Twelve Variable, Conference Board и Supervisory Workload, позволило выявить организационные переменные – факторы, которые в большей степени влияют на норму управляемости в традиционных и современных организациях:

Однако стоит отметить, что существуют и некоторые другие факторы[6]:

Не менее важным фактором по сравнению с вышеперечисленными является вид организационной структуры [3, с.23], о роли которого речь пойдет ниже.

Традиционные и современные организации: что лучше?

Ответ на вышеуказанный вопрос сразу дать однозначно нельзя, поэтому нужно проанализировать каждый тип организаций. Следует сразу отметить, что к традиционным организациям относятся те, у которых структура является вертикальной, т. е. связь осуществляется между людьми, которые находятся на разных уровнях иерархии. К современным организациям причисляются те, которые имеют горизонтальную структуру, т. е. связь осуществляется между людьми, которые находятся на одинаковом уровне иерархии.[6, с.233-234]

Посмотреть то, как именно осуществляется контроль на практике в традиционной организации можно на примере российской строительной компании «ПИК», так как отношения в ней построены на вертикальной основе (рис.1):

Рис.1 Структура управления компании ПИК[7]

К представителям современной организации относятся компании с адаптивными организационными структурами, к примеру, матричной, проектной, бригадной структурами (рис. 2):

Рис.2 Структура управления компании фирмы “Тойота”[8]

Из представленных выше двух структур наглядно видно, что компания «ПИК» характеризуется обычной линейно-функциональной организационной структурой, минус которой заключается в перегрузке руководителей. Подразделения подчинены головному офису, который занимается мониторингом всей компании в целом. Контакт между подразделениями полностью отсутствует, все информационные потоки идут через головной офис, медленно передается и перерабатывается информация. Взаимосвязей и взаимодействий по горизонтали нет. Данная структура уместна лишь на малых предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией. В данном случае она не эффективна.

Организационной структура компании Тойота является матричной, и благодаря этому происходит разделение персонала и их работ, на корпоративном уровне поддерживается баланс и контроль работ, все это ведет к более гибкому, а также эффективному использованию персонала компании. Здесь видны горизонтальные коммуникации, при данной структуре время реакции на потребности какого-либо компонента достаточно мало.

Далее будет представлен пример, характеризующий развитие организационной структуры российской компании, которая трансформировалась от линейной к линейно-функциональному типу путем добавления новых департаментов, организации нового штатного расписания и путем изменения диапазона контроля.

2. Совершенствование организационной структуры на примере одной из коммерческих организаций, оценка диапазона контроля

Данная коммерческая организация присутствует на рынке с 2007 года. До 2010 г. являлась дистрибьюторской фирмой, работающей с несколькими поставщиками. Сейчас она занимается и производством стройматериалов. Компания зарегистрирована в базе данных реестра субъектов малого и среднего предпринимательства Москвы, пользуется услугами независимых транспортных компаний для доставки товара клиентам. Ее организационная структура до 2010 г. была представлена следующим образом (рис.3):

Рис. 3 Организационная структура» компании до 2010 г.

Основные обязанности сотрудников компании в существовавшей ранее организационной структуре:

Данная организационная структура достаточно проста и понятна, так как она относится к линейному типу. К плюсам относятся легкие иерархические коммуникации, довольно простой контроль, ответственность четко разграничена и ярко выражена. Минусы у такой организационной структуры также есть. Во-первых, очень мало сотрудников, во-вторых, наблюдается перегруженность менеджеров высшего звена, потому что им приходится работать с большим количеством информации. Такого рода нагрузки обычно приводят к серьезным задержкам в принятии управленческих решений, возможность быстро решать вопросы отсутствует, на руководителях большая ответственность, также замечена авторитарность руководителей.

Структура компании сейчас выглядит совершенно иначе, она трансформировалась в линейно-функциональную в связи с принятием решения о собственном производстве стройматериалов (рис.4).

Рис. 4 Новая организационная структура компании

Основные обязанности сотрудников компании в рабочей группе по управлению новым проектом:

1. Генеральный директор:

2. Директор по развитию (менеджер проекта):

3. Заместитель директора по развитию:

4. Директор по продажам:

5. Финансовый директор:

Произошел переход и развитие оргструктуры, и теперь различные функции подчинены разным отделам, контроль за которыми несут соответствующие директора. Это привело к повышению контроля процессов в компании генеральным директором, а также к повышению эффективности отдельных направлений развития.

Поскольку появилась потребность в эффективном контроле и координации нового проекта по производству композитной арматуры – внедряемая система управления новым проектом (или «рабочая группа проекта») в рамках общей организационной структуры будет выглядеть следующим образом ( рис.5):

Рис. 5 Организационная структура проекта компании по запуску производства стройматериалов

Посмотрев на рис.5, можно сделать вывод, что диапазон контроля в линейно-функциональной структуре заметно вырос и приносит большую эффективность, чем это было ранее. Докажем это на примере количества предельных отношений генерального директора с помощью формулы Грейкунаса, представленной в теоретической части работы:

Очевиден тот факт, что количество возможных отношений возросло – с 44 до 100. Стоит отметить, что увеличение количества контролируемых отношений составило порядка 127%, что говорит о нецелесообразности дальнейшего увеличения количества подчиненных, так как это приведет к перегрузке генерального директора и скажется на развитии компании в целом.

Что касается проектной структуры, то там возрос диапазон контроля у директора, отвечающего за развитие всей компании. Если при линейной структуре он контролировал только 1 человека – старшего менеджера по новым проектам, который и отвечал за весь проект, то теперь директор по развитию делегирует полномочия уже трем членам компании, что, несомненно, приведет к более качественному исполнению данного проекта. Увеличивать диапазон контроля не имеет смысла, так как проекты, как правило, краткосрочны и имеют более узкую специфику, нежели вся компания.

Заключение

Представленная работа целиком и полностью посвящена теме диапазона контроля, а также рациональной структуре. Важно отметить, что рациональной структурой выступает та, в которой определен оптимальный диапазон контроля, но одного точного значения, которое бы подошло ко всем компаниям, не существует, так как каждая организация имеет разную структуру, размер, вид деятельности, поэтому ей приходится определять его для себя самостоятельно. Однако есть нюансы, они заключаются в его размере, то есть диапазон контроля должен быть широким для снабжения координации функционирования компании, а также для ее управляемости, но не слишком широким для того, чтобы не способствовать нарушению автономности подразделений и не сдерживать активность работников компании одновременно.

На примере одной из коммерческих организаций было подробно рассмотрено развитие ее организационной структуры, по причине которой и произошло изменение диапазона контроля в организации. Также было доказано и основано на расчетах, что благодаря изменению организационной структуры и, соответственно, диапазона контроля, эффективность компании в целом только увеличилась.

Цели и задачи данной работы были достигнуты.

Электронные ресурсы (дата обращения (17.01.14):

Источник

Факторы успешного контроля

Погружаясь в организационную функцию внутреннего контрольного подразделения задумываешься о взаимозависимых факторах, оказывающих влияние на результат контрольной деятельности. При обращении к коллегам с «факторным вопросом» получил десяток ответов, где каждый заслуживает внимания, поскольку считается не последним в контрольной сфере деятельности.

В сформированном «ответном перечне» оказалась масса словесных вариантов, которые не столь опытному специалисту сложно увязать с реализованным им контрольном проектом. Среди озвученного списка оказались: интерес к отраслевой специфики, настрой на реальный результат, сверхобострённое чувство справедливости, внимательность к мелочам, визуальная память на имена и цифры. Данный перечень можно было и продолжить.

Но мы обратим внимание на размещённую ниже табличку, где нашли отражение шесть ключевых факторов, способствующих успешности контроля.

Прежде чем отранжировать эти факторы попробую вкратце охарактеризовать каждый.

1). Профессиональная компетенция специалиста – ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Никто не спорит, что идеально «подкованный» со всех сторон проверяющий способен быстро найти, верно понять и хорошо разобраться. Наличие такого человека в штате контрольной службы является ключом в достижении главной цели заказчика контрольного проекта. Но не стоит целиком полагаться на такового, считая его главнейшим фактором успеха. Сколько было случаев, когда рядовой специалист средней руки, без внушительного практического опыта, вскрывал серьёзнейшие злоупотребления. Так что, не будем торопиться с профессионализмом и ставить его на самую верхнюю строчку.

2). Качество представления проверочных материалов — КАЧЕСТВО

Когда речь заходит о качестве, то в кругу профессионалов контрольного дела, занятых обсуждением данного вопроса, могут возникать некие разногласия. У каждого на этот счёт есть своё собственное видение. Раз имеются расхождения во взглядах на качественную оценку, то с полной уверенностью давать ему одну из главных ролей (пусть даже вторую) в нашем «факторном рейтинге» не логично.

3). Соблюдение запланированных календарных сроков — СРОКИ

Переходя к календарным срокам, заметим, что они единственные для участников контрольного процесса, являются существенными. От чётко установленных сроков в контрольной работе зависит если не всё, то достаточно многое. Касаемо отведённому им месту среди всех шести факторов, то пока напротив сроков поставим знак восклицания (!).

4). Результативность разработанных мероприятий — РЕЗУЛЬТАТ

Наконец подошли к тому, ради чего собственно группа специалистов почти месяц и трудилась на подконтрольном объекте. Нет, не к документальному проверочному акту с перечисленными нарушениями и недостатками. А конкретно – к предложениям и рекомендациям, нацеленных на устранение и упреждение фактов. Конечно «результативность разработанных мероприятий» довольно весомый фактор, определяющий успех работы внутренней контрольной службы. Но она (результативность) глубоко зависит от первых трёх: профессионализм, качество и сроки. Поэтому результативность последует только после них и займёт четвёртую строчку.

5). Ценность полученных итогов для руководителя — ЦЕННОСТЬ

Ценность, как фактор успеха, значительно выше предыдущей результативности по причине того, что отражает позицию руководителя заказавшего контрольный проект и воспользовавшегося его результатами. Можно установить массу нарушений с воровством на миллион. Но если это не интересуют или мало интересует собственника, руководителя, то вся ожидаемая ценность полученного результата от проделанной контрольной работы сойдёт на нет.

6). Удовлетворённость проверенного «субъекта»

Никто не обязывает проявлять эмпатию к проверяемому «субъекту». Но это, если последний надзирается, например, государственным органом. В ином разе удовлетворённость «субъекта» важна наряду с удовлетворённостью самого заказчика контрольного проекта. Делается одно общее дело на благо единой цели, во имя «обеспечения сохранности акционерной собственности». Правда такое обоюдное понимание двумя сторонами контрольного действа наблюдается не всегда. По этой причине данный фактор не пронумерован, а лишь помечен плюсом (+).

Теперь вновь вернёмся к нашей табличке, где главная роль отведена «соблюдению запланированных календарных сроков». И вот почему. При сокращении сроков ухудшается качество материалов, даже если работает специалист высокого класса. Естественным образом снижается результативность разработанных мероприятий, падает ценность итогов для руководителя. (при этом, удовлетворённость проверяемого останется на высоте).

Оптимально рассчитанные календарные сроки позволяют контролёру сделать на объекте всё более качественнее, разработать набор действенно-эффективных мероприятий, удовлетворить индивидуальные запросы заказчика контрольного проекта.

Неоправданно длинные сроки могут, казалось бы, улучшить качество контрольных материалов. Однако, затянувшийся проверочный процесс отрицательно скажется на ценности итогов для руководителя и, скорее всего, вызовет отрицательную реакцию у подконтрольного «субъекта». К тому же долгое сидение на одном объекте оставит неприятные ощущения у проверяющего.

Стоит ещё добавить, что управляя календарными сроками вполне возможно:

В силу всего сказанного соблюдению запланированных календарных сроков отдана I (первая) строчка в нашем воображаемом рейтинге факторов успеха.

Что касается остального, то по моему мнению, они выстроятся в следующем порядке:

II. Качество представления проверочных материалов

III. Ценность полученных итогов для руководителя

IV. Результативность разработанных мероприятий

V. Профессиональная компетенция специалиста

Замечу, что это лишь моя частная точка зрения, способная быть отличной от Вашей.

Источник