что влияет на удовлетворенность сотрудников
Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала
Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться — это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой — это фактически информация о кадровых рисках компании» [1].
Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:
Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации [2]:
Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.
Американские ученые-бихевиористы [3] выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).
В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин [1] приводят принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей. В такой перечень они включили следующие требования:
Рис. 1. Модель мотивационных характеристик работы
С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для увеличения автономности можно передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и информированности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности.
Рис. 2. Диагностика мотивационного потенциала работы
Психологи отмечают, что для одних людей очень важно, чтобы работа была динамичной. Для других, чтобы испытывать удовлетворенность интенсивностью труда, нужны значимые результаты. Для третьих важно, чтобы работа была наполнена смыслом, давала возможность развития их личности. Удовлетворенность содержанием работы, таким образом, тесно связана с индивидуальными потребностями и особенностями личности.
Удовлетворенность условиями работы связана со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. «Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают различные опасения, например: «им есть что скрывать, значит слухи о банкротстве не лишены основания, следовательно, пора давать объявление о поиске нового места работы» [4]. Конечно же, система информирования не должна ставить под угрозу сохранение коммерческой тайны предприятия.
Одним из основных элементов информирования является доведение персоналу видения будущего организации, ее целей. Успешные лидеры, представляя свое видение организации, активизируют и себя, и персонал.
К условиям работы нужно относить и такие особенности, как месторасположение фирмы, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п.
Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:
Важнейшими условиями удовлетворенности руководством являются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этом заключается умение принять решения, взять на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу.
В процессе социально-психологических исследований установлено, что работники организаций отдают предпочтение заботливому лидеру, ориентированному на людей и процессы. При этом от него ожидают организаторских способностей, профессионализма.
Существенным является вопрос о том, кто и как оценивает работу специалистов, поскольку результаты такой оценки закладываются в основу системы материального вознаграждения. Субъективизм, ошибки в оценке и несправедливость стимулирования разрушают лояльность и мотивацию работников, что становится тормозом развития культуры компании, может вызывать противоречия, конфликтные ситуации.
Для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия.
По наблюдениям психологов, удовлетворенность работой имеет обратную связь с количеством ограничений, накладываемых организацией на работника в виде правил, предписаний и т. п. «Если сотрудник увидит, что сумма возлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновения лояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления становится необходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину того или иного правила и что было до того, как оно возникло.
До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правила ему придется выполнять, нельзя говорить о его лояльности. На верность присягают кому-то конкретному, а не следующему королю, кем бы он ни был» [4].
В целом же на индивидуальном уровне удовлетворенность работой каждого связана с удовлетворением уникального сочетания его актуальных потребностей. Достижение этой цели выдвигает в качестве одной из основных задач кадрового менеджмента изучение потребностей претендентов на вакантные должности и работников предприятия. Одним из практичных и достаточно эффективных инструментов, которые можно использовать с этой целью, является методика изучения мотивационного профиля личности, которую разработали американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин [1]. Эти ученые выделили двенадцать основных потребностей человека и предложили тест для изучения их относительной значимости (актуальности) для этого работника. Количественно выраженную значимость этих потребностей авторы методики называют мотивационным профилем. Особенности мотивационного профиля учитываются не только при решении вопроса о соответствии претендента на вакантную должность профессиональным требованиям, но и при осуществлении мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работой. Мотивационный профиль позволяет реализовать принцип ведущего мотива, который побуждает работника оставаться преданным компании.
Рассмотрим пример. В кадровую службу предприятия передана информация о том, что одна из работниц, весьма успешно справлявшаяся со своими обязанностями, высказывает намерения об уходе с данной работы. При изучении ее мотивационного профиля как самая актуальная была выявлена потребность в признании. Руководство практически не замечало ее хорошей работы. Кадровой службой были даны рекомендации руководителю относительно необходимости признания хорошо выполненной работы, высказывания устной благодарности. Этого оказалось достаточно, чтобы повысить у работницы удовлетворенность работой и удержать ее в организации. При этом даже не понадобилось дополнительных финансовых затрат.
Для изучения степени удовлетворенности работой можно использовать тест на удовлетворенность работой Р. Кунина [4]. В отношении этого теста К. Харский, который приводит эту методику в своей книге, не указывает статистических данных о средних показателях лояльных работников. Но такие данные не сложно получить на выборке работников компании. Для этого необходимо протестировать группу успешно работающих сотрудников и подсчитать средний балл их удовлетворенности. В дальнейшем этот показатель можно будет использовать для сравнения с ним степени удовлетворенности других работников. Кроме диагностической ценности, тест представляет интерес в учебных целях. Работа менеджеров с этим инструментом обращает их внимание на важные аспекты удовлетворенности работой персонала.
Тест на удовлетворенность работой
(Р. Кунина)
Прочтите внимательно каждое утверждение. Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите «да».
Обработка результатов: Каждый ответ «да» считается как 1 балл. Количество баллов суммируется. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой.
втор: Потеряхин Александр
сточник: Справочник кадровика
Почему так важна степень удовлетворенности ваших подчиненных и как ее повысить
Когда вы в последний раз интересовались, насколько комфортно ваши подчиненные чувствуют себя на работе? Приходят ли они в офис как на праздник или постоянно поглядывают на часы, чтобы поскорее вернуться домой?
Недавний опрос рекрутингового агентства HeadHunter показал, что почти 60% россиян не удовлетворены своей работой. Из них целых 26% респондентов признались, что испытывают постоянный дискомфорт на рабочем месте. Примечательным является тот факт, что на низкий уровень зарплаты жаловалось лишь незначительное количество опрошенных. Получается, что для большинства российских сотрудников обстановка на работе гораздо важнее размера гонорара.
«Ну и что, что мои сотрудники недовольны работой? – скажете вы. – Главное – чтобы они успешно справлялись со своими служебными обязанностями». В том то и дело, что они не смогут полностью сконцентрироваться на своей работе и вкладывать в нее душу, если их будут напрягать какие-то аспекты трудовых будней. Уровень их продуктивности будет на нуле, что не лучшим образом скажется на достижениях вашей компании.
Авторитарный стиль управления – вчерашний день
В последнее время, все больше руководителей начинают понимать, что авторитарный стиль руководства приносит их бизнесу больше вреда, чем пользы. Сотрудники становятся замкнутыми, снижается уровень их мотивации, что, в свою очередь, ухудшает финансовые показатели компании.
Одним из ярых сторонников «человечного» обращения к своим подчиненным является Дэниел Пэрент, заведующий отделом кадров в компании GameStop, крупнейшей розничной сети по продаже видеоигр. Он знает не понаслышке, насколько важно поддерживать обратную связь со своей командой. В его ежедневнике крупными буквами помечена следующая задача: «Спросить у сотрудников, насколько комфортно они чувствуют себя на работе, и что я могу сделать, чтобы они чувствовали себя еще комфортнее».
Дэниел уже давно осознал, что эти два простых вопроса говорят его подчиненным о том, что они могут рассчитывать на его поддержку. Кроме того, они помогают ему понять их реальные проблемы, чтобы дать им дельные советы. Дэниел сравнивает свои вопросы с системой раннего оповещения. Они помогают ему устранить мелкие проблемы, пока они не превратились в серьезные и трудноразрешимые.
Приведем показательный пример из его практики. Дженнифер, одна из его сотрудниц, недавно вернулась из отпуска по уходу за ребенком. Ей было очень сложно привыкнуть к роли работающей мамы. Когда Дэниел спросил ее, насколько она счастлива на работе, Дженнифер призналась, что ей не совсем комфортно из-за того, что она не может уделять такое же количество времени работе, как до рождения ребенка, поэтому чувствует себя виноватой. Начальник успокоил ее, сказав, что она не обязана уделять все свое свободное время служебным задачам. Они договорились насчет перечня ее рабочих обязанностей, которые она с легкостью могла выполнить в офисе. Дэниел постоянно подбадривал ее, напоминая о том, что она отлично справляется с его поручениями. Теперь, приходя домой, она могла расслабиться и уделить все свое внимание ребенку, поскольку знала, что начальник доволен ее работой. Дэниел признается, что никогда не догадался бы о проблеме своей сотрудницы, если бы он сам не поднял этот вопрос.
Большинство сотрудников просто-напросто стесняются рассказывать начальнику о своих проблемах. Возможно, они не хотят его беспокоить или боятся его гнева. Будучи руководителем, вы находитесь в более сильной позиции. Поэтому ваши подчиненные так и будут «играть в молчанку», если вы сами не проявите интерес к их делам.
Представим себе следующую ситуацию. Одному из ваших сотрудников, назовем его Сашей, срочно нужно сходить к стоматологу, поэтому он просит вас отпустить его сегодня с работы в 4 часа, после совещания, на что вы даете согласие. Совещание начинается. Все присутствующие активно обсуждают насущные вопросы. И вот на часах уже 4:10, а совещание все еще в полном разгаре. В ближайшие полчаса оно точно не завершится. Что же делать бедному Саше? Ему будет неудобно просто встать и пойти по своим делам. В таких ситуациях, вы должны взять инициативу на себя. Подойдите к нему и скажите, что вы его отпускаете. Поверьте, вашему сотруднику будет очень приятно, что вы помогли ему выйти из неловкой ситуации. И он еще раз убедится в том, что вы отличный руководитель, который заботится о здоровье своих подчиненных.
Многих людей удерживает в компании именно хороший босс, а не высокий гонорар или перспективы роста. В жизни можно увидеть много примеров, когда сотрудники служат своему начальнику верой и правдой, даже в сложные времена. Казалось бы, зачем им трудиться за мизерную зарплату, когда можно устроиться в более престижную организацию? Все дело в том, что они не хотят расставаться со своим руководителем – они считают его незаменимым.
Как повысить уровень удовлетворенности своих подчиненных: 4 простых шага
Итак, мы выяснили, что уровень удовлетворенности сотрудников, в первую очередь, зависит от поведения начальника. Именно вы, как руководитель, должны регулировать психологический климат в своем коллективе, чтобы каждый служащий ощущал себя в своей тарелке. Следующие рекомендации помогут вам стать более «человечным» боссом:
1. Поддерживайте со своими сотрудниками обратную связь
Берите пример с Дэниела Пэрента, который отмечает в своем ежедневнике дни, когда он должен поговорить со своими сотрудниками об уровне их удовлетворенности. Регулярно беседуйте со своими подчиненными, чтобы выяснить, насколько комфортно они себя чувствуют на работе. В идеале, подобные встречи должны проводиться каждый месяц или, по меньшей мере, раз в три месяца. При возможности, общайтесь с каждым сотрудником наедине – мало кто из них захочет обсуждать свои личные проблемы в присутствии коллег. Если в вашем подчинении находится несколько сотен сотрудников, то поручите эту задачу начальникам отделов, ведь у вас просто физически не хватит времени на всех.
Спросите у них прямо, счастливы ли они на работе. Если сотрудник дал отрицательный ответ, то выясните причины его неудовлетворенности и предложите ему решения, которые могут исправить ситуацию.
Большинство компаний ограничиваются проведением ежегодного опроса с целью оценить уровень удовлетворенности своего персонала. Сама идея опроса не плоха, но все же в нем есть масса недостатков. Во-первых, опросы, как правило, анонимны. Вы видите только общую картину, поэтому не можете выяснить, как проблемы волнуют конкретных сотрудников. Во-вторых, они проводятся всего раз в год. За это время неудовлетворенность сотрудников может стать такой сильной, что они захотят покинуть вашу компанию. И, наконец, опросы не могут охватить все разнообразие и многогранность ситуаций, которые происходят как в личной, так и профессиональной жизни сотрудников.
2.Поощряйте культуру открытости, доверия и прозрачности
Ваши подчиненные должны знать, что они могут открыто обсуждать с вами все вопросы, которые их волнуют. Поощряйте в своих сотрудниках инициативность, открытость, смелость. Как вы узнаете о проблемах своих сотрудников, если они будут все время молчать и копить все недовольство в себе?
Постоянно напоминайте им о том, что вы всегда готовы к открытому диалогу, если у кого-то из них возникнут трудности. Таким образом, вы будете устранять все проблемы в зародыше, и они не смогут причинить ущерб вашей компании.
3. Не перегружайте своих сотрудников сверхурочной работой
Идеальный баланс между работой и личной жизнью – мечта каждого сотрудника. Ваши подчиненные должны чувствовать четкую грань между офисом и домом. Офис – это место, где нужно максимально сосредоточиться на работе и выполнять свои служебные обязанности. Дом – это место, где можно расслабиться и временно забыть о работе.
Если вы будете постоянно нагружать их домашней работой, они не смогут полноценно отдохнуть. Это, в свою очередь, снизит их продуктивность. Поэтому не стоит посягать на свободное время своих сотрудников: они имеют право проводить его так, как сами считают нужным.
4. Постоянно наблюдайте за эмоциональным настроем своих сотрудников
Даже если вы регулярно спрашиваете своих подчиненных, довольны ли они своей работой, этого недостаточно. Вы должны постоянно наблюдать за ними, чтобы обнаружить признаки недовольства на ранней стадии. Если вы видите, что один из ваших сотрудников уже несколько дней ходит как в воду опущенный, не поленитесь спросить у него, в чем дело. Может, он расстроен из-за какой-то личной проблемы? Или же он поссорился с кем-то из своих коллег? Вы никогда не сможете этого узнать, если не спросите.
Ваши подчиненные тоже люди, и ничто человеческое им не чуждо
К сожалению, некоторые начальники забывают о том, что их подчиненные – не роботы, а живые люди – со своими чувствами, трудностями, проблемами. Им не нужно много, чтобы почувствовать себя счастливыми на работе – просто чуточку понимания.
Будьте внимательными к повседневным мелочам, так как именно из них складываются общие впечатления сотрудников о работе. Например, если один из ваших подчиненных немного опоздал на работу, не спешите его отчитывать. Для начала выслушайте его – возможно, это случилось не по его вине. Если вы заметили ошибку в отчете бухгалтера, не стоит ругать ее почем зря. Кто знает, может она накануне поругалась со своим мужем или что-то случилось с ее ребенком. Просто попросите ее впредь быть внимательней – для нормального адекватного человека данной просьбы должно быть достаточно.
Регулярно общайтесь со своими подчиненными, чтобы понять, что именно их мотивирует, и какие препятствия они должны преодолеть, чтобы выполнять свою работу на высшем уровне. Обстоятельства в их личной и профессиональной жизни постоянно меняются, поэтому вы всегда должны держать руку на пульсе.
Поверьте, это не так сложно – уделить немного времени каждому сотруднику, чтобы убедиться в том, что у него все в порядке. От этого все останутся в выигрыше. Ваши подчиненные будут в восторге от своей работы, а вы, в свою очередь, получите команду мотивированных, продуктивных и преданных сотрудников.
Мотивация труда сотрудников: от чего зависит удовлетворенность работой
Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. — все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.
Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника? Оно предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.
В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.
Что кроется за тем или иным трудовым поведением? Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого: «болеет» за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т. д. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.
Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.
Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате — препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.
Социальная значимость труда — понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.
Психологи и социологи предлагают такую систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой.
1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.
Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.
3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.
Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться.
Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.
4. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности — это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.
6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.
Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.
Каковы должны быть принципы организации труда, в максимальной степени мотивирующие его?
15 признаков мотивирующей организации труда
2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.
4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.
5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.
6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное.
9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.
10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.
11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.
12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.
13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.
14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.
15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.