что важно во взаимоотношениях с руководителем
Правила общения руководителя и подчинённых
Время чтения 8 минут
Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.
Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.
Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?
Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя
Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.
До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:
Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.
Правила наказания или как правильно наказывать?
Основные задачи менеджмента персонала
Принципы эффективного управления
Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.
Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.
Стили управления коллективом
Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:
Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.
Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.
Методы управления коллективом
Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.
Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.
Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.
Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.
Отношения с начальником не складываются. Как наладить контакт с шефом?
Проблема каждого третьего сотрудника — напряженные отношения с руководителем. Он манипулирует вашим настроением и карьерой? Научитесь правильно общаться с начальником и переигрывать его!
Существует несколько наиболее распространенных факторов, по которым отношения могут не складываться:
Тем не менее если скрытый конфликт существует, то необходимо правильно его преодолеть.
По статистике отношения с начальником не складываются, как минимум, у 30 % сотрудников. Измените ситуацию наладив взаимное понимание, используя правильные тактики общения и защиты
Когда обоюдная антипатия приближается к критической точке, то шансы исправить положение стремятся к нулю. Эмоции превалируют над логикой, раскручивается пружина действий и противодействий. В подобной ситуации необходимо «остановиться» и на короткое время уйти с поля зрения шефа. Сделайте небольшой перерыв и подождите пока оба остынете. Конечно, если все очень запущенно, то лучше взять отгул или даже отпуск. В тайм-аут попытайтесь понять намерения и логику начальника, а также проанализируйте все совершенные вами действия. Когда человек успокаивается, как правило, приходит решение урегулировать разногласия или даже конфликт.
Стратегия понимания. Выберете удобное время, когда шеф будет не очень занят, плюс в нормально настроен и начните разговор. Исключите тактику форсирования — продвигайтесь маленькими шагами, при этом внимательно наблюдайте за реакцией начальника. Концентрируя разговор на темах, которые у него вызывают согласие можно существенно изменить атмосферу. Потом осторожно «откройте» один из спорных моментов.
Проанализируйте вопросы, создающие неудовольствие и соотнесите их с расхождениями, которые основаны на эмоциях и раздражающих стереотипах. Ведь очень часто при непонимании мы «ведем бой с приведениями», то есть боремся не с реальностью, а с тем, что, по нашему воображению, представляет реальность. Прояснение позиций, влекущих непонимание, поможет увидеть и понять, что лежит в основе проблемы. Однако если наталкиваетесь на конфронтацию, сразу прекращайте все попытки. В таких случаях можно предположить: начальник — человек, нацеленный на полное доминирование.
Рекомендация. Примите все возможные меры предосторожности. А именно: безошибочно выполняйте служебные обязанности, следите за каждым действием и высказыванием.
Тактика. Не реагируйте на психологическое давление и корректно демонстрируйте, что характер такого взаимодействия с вами не приемлем.
Теперь рассмотрим вторую и третью причины, по которой возникает непонимание в отношениях с руководителем, то есть шеф временно и/или постоянно не комфортно чувствует себя на данной должности или придерживается авторитарного стиля управления. В подобных случаях даже не начинайте анализировать, почему это происходит (не ваша проблема). Однако выработайте правильную стратегию реагирования на наиболее часто встречающиеся нарекания.
5 приемов, при помощи которых начальник манипулирует вами и тактики защиты
Отношения с начальником: дежурный сюрприз. Вы уверенно отчитываетесь о проделанной работе, ведь показатели хорошие. Руководитель же с мрачным видом выслушивает отчет, а затем начинает распекать за несущественные нюансы, когда должен был бы поощрить. Конечно, есть вероятность, что именно эти моменты по каким-то причинам его особенно волнуют. Также может быть — он пытается найти повод сорвать плохое настроение или утвердиться.
Тактика защиты. Сначала дайте возможность шефу выговориться (ничего не отрицайте). Затем измените «фокус» разговора, обратив его внимание на достижения. Обязательно заметьте, что не ожидали услышать критику и спокойно попросите, чтобы на просчеты он указывал сразу, ведь это позволит своевременно скорректировать результат работы. И главное — наперед поблагодарите за потенциальные регулярные и короткие «планерки» лично для вас с целью уточнения заданий.
Отношения с начальником: драконовские требования. Руководитель отличается настолько авторитарным стилем управления, что даже слова вымолвить нельзя. Весь коллектив стонет, но выполняет все распоряжения. Вы деликатно пытаетесь сказать шефу о сложностях специалистов команды. В ответ же слышите: «Недовольны только вы». Конечно, он может быть полностью в этом уверен. Но более вероятно, что босс использует распространенную технику манипуляции — ее психологи называют нормативным давлением. Говоря, что «вы единственный» — руководитель воздействует на ту часть психики, которая не позволяет получить статус аутсайдера или жалобщика.
Тактика защиты: не вступайте в спор (он будет безрезультатным), а просто скажите, что хотели бы поговорить с глазу на глаз об аспектах, которые кажутся вам проблемными. После беседы (это очень важно) не забудьте поблагодарить шефа. Последняя фраза должна быть следующей: «Я понимаю, вы, возможно, не одобряете мое несогласие. Но я благодарен, что позволили мне высказать свое мнение и разъяснили ситуацию».
Отношения с начальником: обвинительная игра. Руководитель допустил ошибку и для сохранения своего имиджа «переводит стрелки» на вас.
Отношения с начальником: похищение идей. Предложенную вами новую схему оптимизации какого-либо производственного процесса руководитель не одобрил. Ну, что ж — он лучше осведомлен о текущих задачах и целях компании. Однако через определенное время вы узнаете: ваш концепт шеф озвучил перед вышестоящим руководством, причем как свой и он был принят.
Тактика защиты: везде и всем рассказывайте, какой у вас замечательный руководитель — он поддержал ваше предложение. Во-первых, коллеги будут знать, кому принадлежит ноу-хау. Во-вторых, начальнику обязательно передадут ваши слова, то есть как хорошо вы о нем отзываетесь. Продвигайте себя — не молчите о своих успехах, достижениях и результатах. Ищите союзников в других подразделениях.
Отношения с начальником: ловушка. Руководитель ставит очень сложное задание, для выполнения которого у вас не хватает или опыта, или людей, или техники, или времени. Проанализировав фронт работ, вы обращаетесь к нему за помощью, но получаете отказ. Возможны 3 причины: шеф действительно очень занят; считает, что у вас есть все необходимые ресурсы для успешного выполнения задачи; играет вашей карьерой. Далее события могут развиваться по двум сценариям. Первый — в последний момент шеф решает проблему, демонстрируя, что никто не в силах его заменить. Второй — после того, как вы не справитесь, последует серьезное взыскание.
Тактика защиты: постарайтесь получить помощь от компетентных коллег. Крайний шаг — подумайте о возможности перевода в другое структурное подразделение. Ведь в некоторых случаях босса просто невозможно переиграть.
«Приведу несколько советов, которые помогут избежать конфликтов:
Взаимодействие с начальником
Логика делового мышления, как правило, следующая: наша карьера зависит от успешности нашей профессиональной деятельности, которая, в свою очередь, напрямую зависит от других участников трудового процесса — начальников, коллег, подчиненных, клиентов, контрагентов и прочих. Значит, для достижения карьерных высот нам необходимо уметь взаимодействовать с людьми. Наиболее простой формой делового контакта является встречная помощь друг другу в удовлетворении собственных потребностей. Так уж получается, что очень часто обмен услугами или предметами позволяет достичь цели с меньшими затратами, чем если бы каждый пытался добиться желаемого самостоятельно, используя только свои силы. Это обусловлено тем, что ресурсы для удовлетворения наших потребностей имеют для нас относительную цену, зависящую от силы актуализации последних. Если человек сыт, то его продовольственные запасы не будут иметь для него слишком большого значения. Но если он замерз, то готов будет все продукты отдать за какую-нибудь ветхую телогрейку, имеющую ничтожную цену для тепло одетого, но голодного человека.
Профессиональное взаимодействие, сколь бы оно ни казалось на первый взгляд сложным, по сути своей является тем же самым встречным обменом ресурсами для удовлетворения нужд его участников. Поэтому для успеха следует прежде всего понять насущные потребности людей, с которыми нам приходится иметь общие дела. Знание таковых позволяет оценить потенциальную заинтересованность партнеров в сотрудничестве с нами. Но для того, чтобы она возникла, мы, владея информацией о спросе, должны сформулировать адекватное ему встречное предложение, потребовав, в свою очередь, необходимое нам.
В самой простой форме сотрудничество осуществляется в виде обмена работы на деньги, когда на поверхности деловых отношений лежит сочетание потребностей в работниках, с одной стороны, и в деньгах — с другой. Если бы этим все исчерпывалось, то контакты в трудовых коллективах сводились бы к чисто рыночным механизмам. Однако эффективного взаимодействия в работе удается достичь тем людям, которые за открыто декларируемым спросом умеют разглядеть первичные нужды своих партнеров. Если рассматривать начальника, то помимо решения деловых задач наиболее типичными потребностями, которые он может попытаться реализовать на рабочем месте, могут оказаться следующие:
Если же внимательно проанализировать потребность начальника в решении деловых задач, то и здесь мы можем обнаружить немало интересного среди истинных мотивов его поведения. Так, например, окажется, что наибольшую ценность для него представляют те действия подчиненных, которые позволяют ему эффектнее отчитываться перед руководством о проделанной работе.
Бывают нередко и такие случаи, когда начальник озабочен не столько выполнением производственного плана, сколько личным обогащением за счет компании. Естественно, самыми ценными для него работниками станут те, кто будет помогать ему в воровстве.
В качестве другого примера можно привести начальство, по субъективным причинам различного характера отдающее предпочтение продвижению определенной продукции в ущерб остальным позициям номенклатуры.
Подобных вариантов истинных потребностей руководителя в части решения деловых задач можно привести десятки. Важно понимать, что для того, чтобы наши трудовые усилия были высоко оценены начальством, необходимо максимально согласовать их направление с его нередко скрытыми мотивами. Поэтому в первую очередь следует выявить актуализированные потребности руководства и соотнести с ними собственные возможности и желание удовлетворять их своими действиями.
Начинается этот процесс уже на собеседовании при приеме на работу. Попытка понять, чего именно от вас ждут на вакантном месте, должна быть основана на недоверии к официально декларируемому содержанию ваших обязанностей. Особую ценность в таком разговоре приобретают вопросы о причинах ухода вашего предшественника. Никогда не следует упускать возможность поинтересоваться об этом у него самого, если он еще не уволился. Однако необходимо признать: в подобной разведке истинных потребностей будущего работодателя рассчитывать на то, что вам кто-нибудь открыто расскажет о них, не стоит. Здесь надо учиться в каждом слове слышать подтекст. Любой элемент невербальной информации наблюдателю с определенным психологическим интеллектом поможет и найти себе хорошего начальника, и уберечься от необоснованных ожиданий руководства, неприемлемых для вас своим содержанием или формой.
Если вы уже работаете в компании, и у вас вдруг появился новый начальник (или не до конца понятен прежний), то выявление его истинных потребностей можно провести двумя способами. Первый заключается в тщательном выяснении у руководителя в момент постановки им перед вами деловой задачи предназначения создаваемого (заказываемого) продукта. Например, вы должны сочинить какой-либо документ. Обязательно уточните: для чего это нужно начальнику; какие свои задачи с его помощью он собирается решить; какими потребительскими качествами данный продукт должен обладать; какова дальнейшая судьба документа и т. д. Если ваше любопытство вызовет у начальника недоумение, то его можно открыто мотивировать желанием выполнить свою работу максимально эффективно. В случае понимания руководителем вашей заинтересованности и его готовности пойти вам навстречу взаимодействие с ним станет заметно проще.
Однако нередко бывает, когда начальнику откровенно не нравится подобное любопытство подчиненных, которое, по его мнению, вторгается в зону исключительной компетенции руководства. На самом же деле здесь можно скорее говорить о тщательно скрываемой начальником либо профессиональной несостоятельности, либо личной заинтересованности, расходящейся с официальными приоритетами компании или возглавляемого им структурного подразделения.
В данном случае выявление истинных потребностей руководителя превращается в разведывательную операцию, строящуюся на сборе и переработке вторичной информации, когда, говоря кибернетическим языком, начальника рассматривают как черный ящик, и сопоставляют «входы» и «выходы» на нем, пытаясь найти какие-либо закономерности. Для этого бывает полезен анализ не только результатов собственного взаимодействия, но и аналогичной информации о деятельности ваших коллег. Прояснить следует три момента: как задача была поставлена, как была выполнена и какую итоговую оценку у начальника получила. Естественно, что помимо открытых расспросов необходимо пристальное наблюдение за невербальными проявлениями отношения руководителя к своим подчиненным с целью найти зависимость между их поведением и изменениями в его расположении к ним.
В целом можно утверждать, что наиболее беспроблемное взаимодействие с начальником удается установить в том случае, если в роли руководителя оказался либо очень уверенный, либо очень неуверенный в себе человек. Первый не боится открыть истинную мотивацию своего профессионального поведения, потому что не воспринимает вас как угрозу своему благополучию. Второй же не является сильным борцом за свое рабочее место, поэтому не тешит себя иллюзиями в отношении возможных соперников. Нередко бывает так, что неуверенный начальник даже тяготится своей ролью, но по какой-либо посторонней причине вынужден исполнять обязанности.
В обоих случаях начальство спокойно откроет вам свои истинные профессиональные потребности, идя навстречу вашей попытке повысить эффективность взаимодействия. Уверенный в себе руководитель с радостью делегирует вам часть собственных полномочий, освободившись тем самым от менее значимых для него функций, если увидит вашу деловую состоятельность. Неуверенный начальник просто позволит вам захватить ту область его управленческой деятельности, к которой вы проявите интерес и способности. Любая из этих альтернатив даст вам возможность раздвинуть верхние границы вашего профессионального пространства, примерившись к более высокому уровню ответственности. Правда, следует оговориться, что подобное станет реальным, только если начальство от экспансии подчиненных много выиграет в своей работе. Сильный руководитель в случае вашей несостоятельности мгновенно лишит вас прежних полномочий, а слабый предпочтет вам другого серого кардинала. Здесь не стоит забывать, что выяснять истинные потребности начальника надо именно для того, чтобы максимально эффективно их удовлетворять, иначе разведка превратится в самоцель и уведет вас в сторону от карьерного успеха.
Стремясь быть необходимым во взаимодействии с начальством, следует помнить и об угрозе неэквивалентного обмена, когда партнер принимает ваши старания угодить, но ответных действий с его стороны это не вызывает. Можно, конечно, надеяться на благородство руководителя, адекватного к любому вашему полезному действию, но никогда не будет лишней настороженность, побуждающая вас приостановить свою инициативу, если возникает ощущение неравноценности обмениваемых благ.
Как бы мы ни стремились окружить себя только честными и справедливыми людьми, слишком часто жизнь назначает нам в партнеры по деловому взаимодействию любителей благоденствовать за чужой счет. Лучшей стратегией работы в таких условиях обычно является готовность видеть в любом незнакомце порядочного человека в сочетании с быстрой защитной реакцией, если он первым же своим поступком обнаруживает личину жулика. Как говорится, пусть будет стыдно тому, кто обманул меня в первый раз, и пусть будет стыдно мне, если он обманул меня вторично.
Сергей Гладышев
По материалам
Как правильно выстроить отношения с руководителем – пять советов
О важности хороших отношений с руководителем знают все, но как их выстроить так, чтобы начальник начал прислушиваться к вашему мнению и поощрял инициативы?
Олег Моторин, кризис-менеджер, рассказал о пяти шагах, которые позволят вам добиться уважения начальника и через какое-то время получить продвижение по службе.
Шаг 1. Уважайте формат и не пересекайте черту
Каждый босс устанавливает определенный формат работы подчиненных – что можно, что нельзя, как должно быть. Первый шаг к тому, чтобы нравиться – это не вызывать критику. Если вы:
. то ваш невидимый транспондер передает боссу сигнал «я свой».
Начальник – всего лишь человек, поэтому он, как и все остальные, чаще обращает внимание на форму, чем на содержание происходящего. Это экономит его время и силы при контроле и управлении рабочими процессами, так как его вмешательство необходимо только в случае выхода ситуации за установленные рамки.
Бесполезно работать больше и лучше всех, если вы при этом время от времени «заходите за флажки» – такая работа не будет оценена по достоинству. Этим поведением вы де-факто бросаете вызов шефу, ставя под вопрос адекватность заведенного им порядка.
Первый шаг – фундамент, исходная точка для всех последующих. Результат: вы «исчезнете с радара» критического внимания босса.
Пример. Придя на позицию руководителя дирекции проектов в девелоперском холдинге, я получил от собственника установку наладить матричное управление проектами. Руководитель генподрядной группы компаний в составе общего холдинга привык к доверительным деловым и личным отношениям с собственником. Никакие дирекции проектов ему не требовались, он был согласен разве что на «отдел развития», да и то в своем подчинении.
Он жестко отстаивал свои позиции, не допуская никакого существенного влияния на деятельность своих подчиненных с моей стороны, в то время как матричный подход предполагает такое влияние. Через некоторое время собственник, не желая портить с ним отношения, решил подчинить дирекцию инвестиционных проектов генподрядной группе компаний.
Ситуация сложилась неестественная: тот, кто отвечает за вложение средств в строительство, вошел в подчинение тому, кто их тратит. Я оказался де-факто одним из подчиненных вчерашнего оппонента. Считаю, что неплохо справился с тестом на «умение проигрывать».
Подчеркнуто соблюдая все предписанные в генподрядном «государстве» формальные правила, через некоторое время я приобрел свободу в действиях. А также при этом получил возможность в большей мере влиять на действия руководителей строительства.
Руководитель генподряда уяснил, что я четко соблюдаю те правила игры, которые уже сложились. Это дало мне возможность успешно реализовать проект полностью. После его завершения собственник окончательно вывел дирекцию инвестиционных проектов из подчинения генподрядному «крылу».
Шаг 2. Готовьте союзников заранее
Если вы предлагаете шефу нечто новое или требующее согласия многих – заранее узнайте об этом мысли коллег, чьим мнением он интересуется (можно без подробностей). Если хотя бы у одного из потенциальных советчиков босса есть существенные возражения по вашей идее – дважды подумайте, стоит ли ее озвучивать.
Особое внимание уделите личному аппарату шефа, в первую очередь помощнику или секретарю. Эти люди всегда находятся неподалеку от руководителя и могут существенно повлиять на его мнение.
На первом шаге вы учитесь не выделяться на общем фоне с плохой стороны, на втором – выделяться с хорошей, при этом не противопоставляя себя коллегам. Результат: шеф усвоит, что ваши предложения продуманы и эффективны.
Пример. Госкорпорация находилась на этапе формирования вертикальных структурных связей, и холдинг забрал себе существенную часть полномочий руководителей подведомственных предприятий. Хотя я был «приписан» к нижестоящему предприятию «на земле», все вопросы я мог решать только после одобрения руководителя холдинга.
Список тех людей, чье мнение он учитывал при принятии решений, был общеизвестным, как и в большинстве компаний. Как обычно туда входили директора холдинга по финансовым и юридическим вопросам. Кроме того, значительный вес имели слова руководителей «технического крыла» и контрольно-ревизионного подразделения.
Каждый из них сталкивался с одной и той же проблемой: подведомственные им службы «на земле» старались предоставить меньше информации, не горя желанием сотрудничать. Я старался помогать этим ключевым лицам холдинга, и они охотно и позитивно обсуждали мои инициативы в предварительном порядке. Поэтому руководитель холдинга получал от меня уже не просто сырую идею, а некий полуфабрикат решения. При обсуждении он видел в целом благосклонное отношение своего ближайшего окружения к моим предложениям, что помогало добиваться нужных мне результатов.
Шаг 3. Делитесь с шефом информацией
Парадокс: несмотря на командную высоту, о некоторых вещах руководитель иногда узнает последним, и это его раздражает. Более того, любой успешный предприниматель знает – за чувствительную информацию надо платить, хотя и необязательно деньгами.
Рассказывать боссу следует то, чего не скажут другие. Лучше, если это будет не разовая зарисовка, а результат обдуманных сопоставлений по результатам длительного наблюдения. Банальных сплетников (чаще сплетниц) шеф может слушать с легкой брезгливостью, не чувствуя себя обязанным. Пусть сплетники поставляют шефу очевидную информацию – тем ценнее на этом фоне будут ваши выводы.
Конечно, босс не всегда нуждается в ваших аналитических способностях, поэтому в первую очередь сообщите факты. Краткое системное изложение неочевидной информации – один из лучших и при этом не слишком сложный способ зарекомендовать себя.
Кстати, делиться с боссом наиболее чувствительной информацией – об отношении к его персоне в коллективе, воровстве и злоупотреблениях – чревато проблемами. Сначала они начнутся у тех, кто ворует и ругает начальника, а потом – с небольшой задержкой, но с большой вероятностью – у вас. По крайней мере, начинать надо с более нейтральных сведений – отношений внутри коллектива, отклонений рабочих процессов от установленного порядка, изменений в общей атмосфере компании и так далее.
Через некоторое время, когда руководитель привыкнет к вашей информации, вы сможете понемногу добавлять в нее свой интерес. Если вы пришли в компанию не во имя бескорыстного служения людям – вы вправе стремиться к росту своего вознаграждения и к более высокой позиции и добиваться этого всеми более или менее приемлемыми способами.
Не то чтобы босс не заметит субъективных элементов в вашей информации – конечно, заметит. Вокруг него полно людей, желающих что-то получить за его счет, и он давно привык предполагать наиболее циничный мотив в любом действии в свой адрес. Но, если вы не будете слишком вольно обращаться с фактами, начальник отнесется с пониманием к вашему эгоизму – в конце концов, коммерческая деятельность всегда ведет к собственной выгоде.
На втором шаге вы завоевывали доверие босса в более широком контексте, в сопоставлении с мнением коллектива. Третий шаг персонализирует ваше общение с шефом. Результат: он начнет вам доверять.
Пример. В качестве примера приведу мои действия в крупном многопрофильном холдинге, который стал известен благодаря созданию крупной розничной сети под собственным брендом. Попутно было образовано и девелоперское направление. Его гендиректор был заслуженным человеком с советским опытом работы, другом семьи владельца холдинга.
Владелец принадлежал к другому поколению, и общение с гендиректором не всегда проясняло ситуацию, особенно для неспециалиста в строительстве. Он вполне разумно решил, что мой взгляд, как нового заместителя генерального директора, наиболее полезен пока он «свежий» и еще «со стороны», особенно в обстановке резкого роста себестоимости строительства. Он звонил мне как минимум один раз в неделю, интересуясь особенностями взаимоотношений между девелопером, техническим заказчиком и генподрядчиком, каждый из которых был выделен в отдельное юрлицо.
Конечно, у него были и другие источники, но более далекие от специфики строительных проектов. Я старался по возможности обращать внимание именно на то, что его интересовало, и сообщать ему как факты, так и собственные выводы. Судя по всему, мне удалось «набрать очки» в его глазах, поэтому при переходе из этой компании в другую я даже получил неоговоренное заранее выходное пособие.
Шаг 4. Получите и оберегайте доступ «к телу»
Если вы реализовали третий шаг – значит, доступ к боссу уже появился. Но его не только трудно получить, но и легко потерять. «С глаз долой – из сердца вон».
Вы можете говорить правильно и вовремя. Но если этого не слышит руководитель – эффект для вас резко снижается. Те, кто уже «в обойме», смогут использовать ваши слова так, как это будет выгодно им.
Если в момент долгожданного достижения целевых показателей вы не прорекламировали себя начальству – оно не отметит для себя в должной мере вашу взаимосвязь с достижениями компании. Мало понравиться боссу. Как только вы удостоились его благосклонности – вы попадаете «на экран радара» ревниво-недоброжелательного внимания его ближайшего окружения.
Руководитель может философски относиться к грызне за место подле себя, а может и поощрять ее. Если босс опытен, на словах он критикует это, а на деле никого не наказывает и лишь наблюдает. Его «обойма» является удобным индикатором для отслеживания новичков.
Выстроить отношения с этим окружением – задача несколько более простая, чем выстроить отношения с самим шефом, но ошибок здесь не прощают. «Обойма» не для того годами и десятилетиями оберегает свой самый ценный ресурс – влияние на шефа, – чтобы уступить его новичку. Эти люди никуда не торопятся и внимательно наблюдает за вами. Быстро и неожиданно для них захватить все поле внимания босса – означает потерять его также быстро и неожиданно, но уже для себя. Лучшие ваши союзники – время, умеренность и аккуратность.
На третьем шаге вы установили контакт с руководителем. На четвертом приучаете и его, и тех, кто вошел «в обойму» раньше вас, к мысли: вы стабильны и безопасны. Результат: войдете в ближний круг рабочих контактов шефа.
Пример. Собственник одного девелоперского холдинга до определенного предела успевал самостоятельно руководить ключевыми процессами. Вокруг него сложился совет директоров, призванный отфильтровать и сбалансировать ряд решений владельца. На момент моего появления в компании этот совет начал слегка отставать от динамики событий. Одновременно со мной появилось еще 2 топ-менеджера.
Каждый из нас троих, отвечая за свое направление, был способен мыслить более креативно и при этом «на одной волне» с владельцем. Мы составили некий «квази-совет», на который руководитель выносил свои потенциальные решения до того, как они озвучивались на его традиционном совете директоров. Это предоставило мне возможность в любой момент взаимодействовать с владельцем. При этом я очень заинтересованно относился и к «аксакалам» из совета директоров.
Они волей-неволей при каждом обсуждении сообщали мне новые детали о тех событиях, которые были до моего появления, и позволяли лучше понять динамику и вектор действий руководителя. Практически никто из них не высказывался ему обо мне критически. Это обеспечило мне весьма комфортную позицию, позволившую сформировать собственное подразделение, аналога которому раньше в холдинге не было, и получить достойное вознаграждение.
Шаг 5. Сообщите, что можете работать самостоятельно
Босс обучаем не хуже собаки Павлова и способен приобретать условные рефлексы. Делается это так. Если вы выполнили четыре предыдущих шага, то вы уже находитесь на хорошем счету. С одной стороны, вы по умолчанию обязаны выполнять все указания шефа и делать это стабильно хорошо. С другой стороны, теперь вам предстоит разграничить для босса свое «Рутинное Исполнительское Поведение», дающее «Приемлемый Положительный Результат», и «Инициативное Поведение с Полной Отдачей», которое дает «Результат Сверх Ожиданий».
Первое поведение нужно демонстрировать при выполнении указаний шефа или рутинной деятельности. Второе – при действиях по вашей инициативе. Демонстрировать в первом случае энтузиазма больше, чем это минимально необходимо – значит, усложнять задачу наглядного разграничения для шефа двух ваших моделей поведения. Чем нагляднее между ними разница – тем быстрее вы добьетесь своего.
Каждому начальнику приятно, когда подчиненные выдвигают полезные инициативы и действуют с «огнем в глазах». Он автоматически поддерживает такие события/состояния в противовес прочим.
Особенно когда видит, что вы также способны отмалчиваться и действовать рутинно. Через некоторое время шеф начнет прислушиваться к вашим словам хотя бы для того, чтобы дать вам стимул. Право на инициативное высказывание станет вашей визитной карточкой. Возможно, через некоторое время босс станет не столько отдавать вам конкретные указания, сколько обозначать те области, в которых от вас ожидаема инициатива.
Укрепившись на занятой позиции, вы вполне можете слегка расслабиться. Главное, не делать это демонстративно. Никто вас не осудит – считается естественным, что первый период жизни сотрудника в компании является наиболее сложным, некоторая стабилизация в работе впоследствии тоже считается нормой.
Вполне допускаю, что у вас хватает воодушевления и энергии демонстрировать в обоих случаях одинаковое количество энтузиазма. Но в таком случае вы теряете много возможностей, ибо отказываетесь от управления своими действиями.
На четвертом шаге вы укрепляетесь в ближнем круге, на пятом – получаете право на свой стиль, право быть особенным. Результат: сможете высказывать шефу мнение по вашей инициативе с высокой вероятностью нужного результата. Это и есть подлинный «босс-менеджмент». Цель достигнута.
Пример. Генеральный директор холдинга занимал видные позиции еще во времена СССР. Однажды он поделился со мной способом реализации довольно масштабных проектов: «Приглашаешь парней помоложе, 35-45 лет, заинтересовываешь их и даешь возможности. Понимаешь, старик, в этом возрасте амбиции максимальны, это физиология. И они все делают сами». Давно разменяв восьмой десяток, он был свободен оттого, чтобы что-то кому-то доказывать. Его инструментом было в первую очередь внимательное наблюдение за сотрудниками: как на них реагируют их собственные подчиненные, а также профильные чиновники региональной администрации.
Де-факто он исполнял функции собственника – холдинг находился в собственности субъекта федерации. Генеральный директор отдавал довольно четкие указания тем, кто притормаживал в самостоятельных решениях, но в основном воздерживался от указаний в адрес инициативных топов, в том числе меня. Этот случай перехода к поддерживаемой инициативе для меня был несложным.
Что в итоге
Существует более простой и быстрый способ сделать себя и свое мнение более ценным – приносить руководителю пользу в том виде, в котором это понимает он сам. Этот способ подходит для более традиционного взгляда на «босс-менеджмент». Но учтите: это со 100% вероятностью потребует от вас дополнительных усилий. При этом повышение трудовой отдачи и лояльности начальнику вовсе не обязательно приведет вас к новым материальным и карьерным возможностям. Босс потому и босс, что умеет покупать дешево любой товар, в том числе лояльность. Приносить пользу – это уважаемая ценностная стратегия, но ни в коем случае не «босс-менеджмент», да и не управление вообще.
Предлагаемые шаги ведут не к статусам типа «Второе «Я» босса»/«Незаменимый Исполнитель»/«Вечнозеленый Энтузиаст» и так далее. Их обладатели несамостоятельны и оттого более просты и удобны для шефа. Напротив, ваша задача – оформить статус «Соратник». Он подразумевает, что вы, сохраняя все обязанности подчиненного, вправе инициативно выбирать саму возможность, момент и тему дополнительного личного контакта с шефом. От соратников отмахиваться не принято.
Предлагаемые шаги не ориентированы на конкуренцию с коллегами. Конкуренция предполагает однотипность для сравнения и отбора. Напротив, эти 5 шагов фокусируют вас на поиске своего особого места в компании, усиливая вашу позицию.
Предлагаемые шаги требуют времени. Вряд ли они займут менее 1,5-2 лет, в то время как верхняя планка не ограничена. Скорость зависит от плотности и частоты ваших контактов с боссом, а также от персональной совместимости. Перескакивание через этапы может привести к противоположному результату. Также потребуется здравый смысл и некоторый жизненный опыт.