что вас демотивирует в работе как ответить
«Все равно!», или 9 причин демотивации сотрудников
Без мотивации сотрудники действуют по инерции, они уже не вносят никаких инициатив и при первой же возможности отлынивают от работы. Существует ряд причин, вызывающих демотивацию коллектива. Консультант по организационному развитию Наталья Гаршина рассказала, как наиболее эффективно с ними бороться.
Что такое мотивация сотрудников?
Мотивация — это когда работнику не все равно. Ему не все равно, как выполнять свои обязанности, ему не все равно, довольны клиенты работой компании или нет, ему не все равно, какой ценный конечный продукт образуется в результате работы всего коллектива организации.
Райнхард Шпренгер в своей книге «Мифы о мотивации» очень точно описал сотрудника, которому, наоборот, все равно. Автор назвал его «внутренне уволившимся сотрудником». Внутренне уволившийся сотрудник, по словам Шпренгера, выглядит так: «У него нет больше интереса к противостояниям, он превратился в типичного соглашателя. Подобно дежурному на железнодорожном переезде, он ждет звонка. Он больше не вносит никаких предложений и принимает решения шефа, а также вхождение в сферу его компетенции только со строго дозированным сопротивлением. Иногда он еще пытается высказать собственное мнение, но быстро соглашается, если шеф настаивает на том, что вода течет не с горы, а в гору».
Если сотрудники компании, придя на работу, ждут окончания рабочего дня, если настоящая жизнь сотрудников организации начинается после 18:00, если они старательно избегают неудач, не вносят никаких инициатив и при любой возможности «празднуют болезнь» — значит, они внутренне уволились с работы и им все равно.
Поможет ли в этом случае эффективная модель мотивации?
Некоторые руководители часто возлагают неоправданно большие надежды на системы мотивации. Они думают, что стоит только разработать показатели результативности или ввести штрафные санкции, понижающие коэффициенты премии, или наоборот, начать премировать за достижения, расширить социальный пакет, улучшить бытовые условия в офисе, провести корпоратив — и все наладится. Сотрудникам вновь станет не все равно, и они с энтузиазмом возьмутся за достижение плановых показателей, начнут генерировать идеи, новые прорывные разработки для развития бизнеса. Но, увы, так происходит не всегда.
Поэтому искать способы устранения демотивации следует и в стиле управления, и в системе менеджмента, и в корпоративной культуре. Прежде стоит разобраться, какой вклад вносят непосредственно руководители компаний, департаментов, отделов в создание равнодушной предпенсионной атмосферы в компании?
Существует огромное количество исследований на эту тему. И многие выводы говорят в пользу того, что самым правильным способом повлиять на мотивацию работающих в компании людей является устранение факторов, которые вызывают демотивацию.
Приведу несколько причин, вызывающих демотивацию сотрудников:
Рассмотрим, как эти причины проявляются в различных компаниях.
Взаимоотношения с руководителем
Есть такая поговорка: «Сотрудник нанимается на работу в организацию, а увольняется от руководителя». К несчастью так бывает нередко. Авторитарный, грубый, несдержанный руководитель может демотивировать сотрудника. Эмоциональное давление, унижение, оскорбления, начальственный тон подавляют мотивацию и желание работать лучше.
Демотивировать может и руководитель, который не является ресурсом для своих сотрудников. У такого руководителя нечему поучиться, он не развивается сам и не побуждает к развитию своих подчиненных.
В результате — потеря интереса, апатия, скука и… демотивация. А затем снижение производительности, падение эффективности или уход из компании.
Конфликты в коллективе
Я помню одного руководителя, который сознательно не вмешивался в конфликтные ситуации между своими подчиненными. Объяснял начальник это так: «Пусть сами разбираются. Они взрослые люди, должны понимать, что на работе не место выяснять отношения».
Но самостоятельно сотрудники не могли разобраться. Потому что причина конфликтов лежала не только в особенностях характеров и неумении решать спорные вопросы, но и в плохо отлаженных бизнес-процессах, отсутствии полномочий и пересечении зон ответственности. А это вопросы, в которые руководитель обязан не просто вмешиваться, а решать их.
Кроме того, руководитель обязан насаждать культуру общения, исключающую деструктивные конфликты, ссоры с переходом на личности. Делать это можно разными способами.
В одной из компаний, где деструктивные конфликты были нормой, мы провели обучение основам эмоционального интеллекта, а затем закрепили нормы и правила поведения в корпоративном кодексе. С этого началось насаждение новой культуры общения между коллегами.
Если в коллективе частые конфликты — руководитель обязан вмешаться. Возможно, что сотрудники соперничают за доступ к какому-то ресурсу, может быть, за внимание или расположение шефа. Нужно разбираться в причинах конфликтов, так как они являются сильным демотиватором.
Невозможность самореализации
Я с интересом наблюдаю за тем, как изменились приоритеты у работников. Особенно это заметно у нового поколения специалистов. Молодые люди, которые сегодня нанимаются на работу, считают, что работа должна приносить радость. Работа, которая имеет смысл, ценится больше, чем статус или карьера. И когда сотрудники не находят этого смысла, когда они понимают, что больше эта компания или деятельность не развивает их — они теряют интерес и ищут место, в котором их навыки будут востребованы, профессиональные амбиции будут удовлетворены.
Есть очень простой способ избежать подобной ситуации. Руководителям следует хотя бы иногда задавать своим подчиненным вопрос: «Что бы могла сделать для тебя компания, чтобы ты работал в ней даже тогда, когда материальной необходимости в этом не будет?» Разумеется, что разговор на эту тему требует определенного уровня доверия между руководителем и сотрудником.
Дезорганизация (качество менеджмента)
Дезорганизация — это нарушение порядка, а точнее его отсутствие, хаос и неразбериха, когда непонятно, кто за что отвечает, когда приоритеты меняются несколько раз в день, когда все сотрудники работают в режиме постоянных авралов.
Зачастую дезорганизацию устраивает сам руководитель. Есть такие руководители, которые не склонны к регулярному менеджменту. Для них стресс и преодоление препятствий — источник адреналина. Поэтому они все время в движении сами и заражают этим вирусом всех сотрудников.
Не все выдерживают эту гонку и не все могут приспособиться к такому стилю менеджмента.
Такой организационный хаос и неразбериха — один из сильнейших демотиваторов.
Отсутствие обратной связи от руководителя
Обратная связь в менеджменте — это мощнейший инструмент для изменения поведения сотрудника и для его развития. Разумеется, если руководитель умеет предоставлять конструктивную обратную связь.
При проведении интервью с сотрудниками в ходе организационной диагностики я задаю вопросы: «Как вы понимаете, что выполнили работу хорошо? Как вы понимаете, что результат вашей работы соответствует ожиданиям руководителя?» Вы удивитесь, но часто в ответ сотрудники пожимают плечами и говорят: «Я не знаю. Если зарплату платят, значит, все нормально».
В фильме «Чего хотят женщины» была одна героиня. Она была ассистентом отдела большой компании, ее никто не замечал. Девушка страдала и думала, что никто не заметит, даже если она умрет и не выйдет на работу. Если вы смотрели этот фильм, то помните, какими сильными были ее страдания. Равнодушие руководителя к стараниям подчиненного сотрудника — сильнейший источник демотивации. Когда проделанная сотрудником работа остается незамеченной, человек теряет и смысл, о котором мы говорили выше, и веру в себя, и желание сделать свою работу лучше.
Отсюда выводы для руководителей: замечайте своих сотрудников! Радуйтесь успехам сотрудников! Выражайте удовлетворение мимикой, жестами, искренними эмоциями. Это позволит устранить одну из причин демотивации.
Ощущение бессмысленности усилий
У организационных консультантов существует такой термин «инновационная незавершенка». Это состояние в компании, при котором новшества начинают внедряться, но не доводятся до какого-то логического завершения.
Такое часто бывает в компаниях на этапе бурного роста. Руководство пробует разные нововведения, мобилизует персонал. Сотрудники вовлекаются, им даже становится интересно, они начинают охотно и с энтузиазмом в этом участвовать. Но потом у руководителя-инициатора пропадает интерес, и проект внедрения сворачивается. Через какое-то время руководство начинает внедрять новую идею. И снова с тем же результатом.
В итоге сотрудники, уставшие от незавершенных экспериментов, выгорают. Блеск в глазах пропадает, инициатива исчезает, недоверие к руководству возрастает.
Позже, при внедрении очередной идеи, руководитель видит полную апатию у сотрудников, удивляется их безынициативности и ищет спасительные модели эффективной мотивации.
Ощущение несправедливости
Я помню, как много лет назад услышала эту фразу: «Справедливость для каждого своя». Звучит не очень оптимистично, но, увы, в бизнес-организациях так бывает. Случается, что руководитель относится к своим подчиненным по-разному. К кому-то предъявляет больше требований, а кого-то прощает за существенные промахи и безответственность.
Я помню одну компанию, в которой царила настоящая «дедовщина». Давно работающие сотрудники «почивали на лаврах», заслужив это право многолетним периодом работы в компании. Новичкам же приходилось проходить тяготы и лишения как настоящим новобранцам-первогодкам. Разное отношение к старым и новым сотрудникам проявлялось во всем: в отношении руководителя, в системе распределения наград за заслуги, в увеличенной дистанции власти между новичками и боссом.
Есть категории сотрудников, которым абсолютно все равно, как относится к ним руководитель. Их лозунг: «Подальше от начальства, поближе к кухне». Но есть и такие, которые теряют мотивацию от подобной «несправедливости».
Руководители, которые не уделяют должного внимания формированию культуры равных возможностей, игнорируют ее, теряют в эффективности.
Стресс, эмоциональное выгорание
Стресс и эмоциональное выгорание могут являться следствием всего вышеперечисленного или иметь иной источник происхождения.
Если у работника симптомы выгорания, как говорится, на лице, то необходимо поговорить с ним и выяснить причину. Возможно, проблема кроется в организационном пространстве. А иногда выгорание может быть следствием работы в интенсивном режиме или в режиме многозадачности.
Я встречала такие компании, в которых сотрудники работали по 10–12 часов в день, часто выходили на работу в выходные. Руководство компании считало, что такой ритм оправдан, так как у этих сотрудников заработные платы выше рыночного предложения. Но в конечном итоге это приводило к тому, что выдерживали такой ритм далеко не все. Кто-то увольнялся, а кто-то сознательно включал режим энергосбережения, затягивая сроки или снижая качество работы.
С причинами стресса или выгорания нужно внимательно разбираться. Потому что если не устранить их, то текучесть кадров и снижение эффективности работы неизбежны.
Личные проблемы работника
Бывает так, что работник потерял интерес к работе из-за причин личного характера. Это может быть ссора с близким человеком, развод, болезнь родных, прочие неприятности.
Руководителю стоит хорошо подумать, прежде чем вторгаться в личное пространство и пытаться лечить душевные раны сотрудника. Не всегда здесь можно помочь. Но вполне реально снизить остроту последствий от личных проблем. Например, предоставить дополнительный выходной для решения личных задач, отпустить с работы пораньше, предложить служебную машину для переезда или временно установить гибкий график. Это не решит личных проблем работника, но немного облегчит его страдания и, возможно, позволит выйти из состояния апатии быстрее.
Говоря об эффективных методах мотивации, я умышленно ничего не написала про материальные стимулы, KPI или прочие показатели эффективности. Показатели эффективности, на основании которых рассчитывается вознаграждение сотрудника — это не способ мотивации, а средство переноса целей организации на уровень сотрудника. Сделать так, чтобы работнику было не все равно, деньги не в силах.
Повлиять на заинтересованность сотрудника в том, каким будет будущее организации, в которой он сейчас работает, повлиять на то, чтобы работнику было не все равно — вполне по силам руководителям и без дополнительных материальных стимулов. Нужно просто внимательнее относиться к своим подчиненным и исключать демотивирующие факторы.
Как ответить на вопрос работодателя «Что вас мотивирует?»
Онлайн казино от МСЛ: Золотой кубок и его лотоматы
Поскольку у вас, вероятно, есть несколько профессиональных и личных мотиваторов, подумайте, какие мотиваторы наиболее актуальны для работы, на которую вы собираетесь пройти собеседование. В этой статье мы рассмотрим несколько идей, которые помогут вам подготовить свой ответ, а также примеры ответов, которые вы можете придумать самостоятельно.
Ключевые понятия
Почему интервьюеры спрашивают: «Что вас мотивирует?»
Менеджеры по найму задают этот вопрос по двум основным причинам:
1. Работодатели хотят знать, соответствуют ли ваши источники мотивации должности.
Лучший кандидат на работу будет естественно воодушевлен обязанностями и опытом, связанным с должностью. Например, если вы проводите собеседование на репортера новостей и разделяете мотивацию к работе в сжатые сроки и в быстром темпе, интервьюер может провести четкие параллели между работой и вашей идеальной рабочей средой.
2. Работодатели хотят определить, достаточно ли вы осведомлены о том, что вами движет.
Другие варианты этого вопроса могут включать:
Как ответить «Что вас мотивирует?»
Как выглядел отличный рабочий день в предыдущих ролях?
Найдите минутку, чтобы подумать о своей профессиональной истории и о том, что вы считали успешным в каждой работе. Постарайтесь выявить тенденции. Например, вы можете осознать свои любимые воспоминания о каждой из ваших предыдущих позиций, связанных с достижением сложной цели или решением сложной проблемы. В этом случае вы можете сказать, что вас мотивирует выход из зоны комфорта или возможность преодолеть трудности. Если вы новичок в профессиональном мире, подумайте, что побудило вас делать все возможное на стажировке, волонтерских должностях или занятиях.
Что заставило вас выбрать профессию или сферу деятельности?
Подумайте о причинах, по которым вас привлекла ваша работа, помимо компенсации. Может быть, вам нравится иметь возможность помогать другим или использовать свои творческие навыки. Например, учитель может черпать мотивацию в том, чтобы помогать ученикам узнавать что-то новое и видеть, как они преуспевают. Компенсация может быть для вас сильным мотиватором, но обычно это не тот мотиватор, которым вы хотите поделиться во время поведенческого интервью.
Что побудило вас подать заявку на вакансию, когда вы прочитали описание должности?
Просмотрите описание должности и определите, какие должностные обязанности побудили вас подать заявление. Например, если вам понравилась перспектива работы в стартапе над созданием нового программного приложения, вы можете сказать, что вас мотивирует возможность создать что-то инновационное или увидеть ощутимые результаты своих усилий.
Примеры лучших ответов
Отвечая на этот вопрос, постарайтесь быть как можно более конкретным, приводите примеры из реальной жизни и привязывайте свой ответ к должности. Вот несколько примеров хорошо составленных ответов:
Пример 1
«Как маркетолог, меня всегда мотивировали творческие проекты, командная работа и возможность установить связь между своими усилиями и прибылью организации. Одна из вещей, которые мне нравились в моей последней работе, — это наблюдение за результатами кампаний нашей команды и наблюдение за тем, как лиды, которых мы взращивали, становились клиентами. Возможность вести кампании от идеи до запуска была одной из причин, по которой я был так рад подать заявку на эту роль ».
Почему интервьюерам это нравится: этот кандидат показывает интервьюеру, что у него есть сильное желание выполнять ролевые обязанности. Их конкретный пример демонстрирует их глубокий опыт и страсть к работе. Кроме того, всегда полезно указать, как ваша мотивация будет определять ваше будущее в компании.
Пример 2
«Удовольствие от преодоления препятствия — мой главный мотиватор. Например, математика никогда не была моим лучшим предметом, но я решил изучать математику в колледже, хотя это и не требовалось для моей специальности, потому что я хотел доказать себе, что могу это делать. Курс был непростым, и я провел много ночей, занимаясь допоздна, но сдал его на отлично. Чувство выполненного долга, которое приходит с превосходными задачами, — вот что привело меня к карьере продавца ».
Почему интервьюерам это нравится: этот ответ дает интервьюеру хорошее представление о том, как кандидат будет работать на работе. Это дает работодателю понять, что он мотивирован и готов покинуть свою зону комфорта для достижения амбициозных целей. В этом случае интервьюер может сделать вывод, что, поскольку кандидат мотивирован вызовом, он, скорее всего, хорошо проявит себя под давлением и поможет компании процветать.
Пример 3
«Меня мотивирует тот факт, что, когда я ухожу с работы в конце смены, я знаю, что помог изменить жизнь моих пациентов и их семей. Видя улыбки на их лицах и то, как они улучшаются, я с нетерпением жду работы. Вот почему я стала медсестрой и поэтому ищу работу в педиатрии.
Почему интервьюерам это нравится: этот ответ показывает, что кандидат внутренне мотивирован, что особенно полезно в таких областях, как медицинская промышленность, которая может быть физически и эмоционально сложной. Демонстрируя свою готовность оказывать качественную помощь, чтобы другие добились успеха, кандидат показывает, как их мотивация делает его страстным и надежным сотрудником.
Подсказки к ответу «Что вас мотивирует?»
1. Держите его актуальным для работы
Самая важная стратегия состоит в том, чтобы ваш ответ соответствовал требованиям роли. Хотя вас могут мотивировать многие факторы, сейчас самое время обсудить мотивы, которые иллюстрируют вашу пригодность и потенциал для работы, на которую вы собираетесь пройти собеседование.
2. Сделайте это личным, если можете
Если возможно, обсудите, как ваше личное увлечение связано с вашей профессиональной мотивацией. Это показывает интервьюерам, что у вас может быть более глубокая приверженность роли. Например, если вы проходите собеседование на должность рекрутера, вы можете кратко обсудить свои предыдущие трудности с поиском подходящей работы и то, как это дополнительно мотивирует вас помогать другим в их поиске работы.
3. Будьте конкретны
Обратитесь к одной или нескольким конкретным мотивам и обсудите конкретный опыт, который демонстрирует, как он положительно повлиял на вашу работу. Это придает достоверность вашему ответу. Чем конкретнее вы можете описать ситуацию, но при этом дать краткий ответ, тем лучше.
4. Покажите, как это вписывается в вашу будущую траекторию.
Если вы видите, что растете на этой должности в долгосрочной перспективе, потому что вы увлечены своими должностными обязанностями, обязательно объясните это. Когда вы связываете свою мотивацию с развитием вашей карьеры с этим работодателем, он убеждает их, что вы будете преданным сотрудником.
5. Связывает его с миссией или видением компании.
Если возможно, обсудите, насколько ваша мотивация соотносится с миссией или культурой работодателя. Например, если миссия компании — объединить мир через социальные сети, вы можете поделиться историей о личных или профессиональных связях, которые вы установили через платформу, и обсудить, почему это вдохновляет вас на содействие их успеху. Или, если вы подаете заявку на должность в начинающей компании, вы можете рассказать о том, почему динамичная рабочая среда мотивирует вас.
Чего не следует говорить при ответе «Что вас мотивирует?»
Хотя интервьюеры, как правило, не пытаются вас обмануть, есть несколько сложных ситуаций, о которых следует помнить при ответе на этот вопрос. Понимание типичных ошибок поможет вам избежать их во время собеседования. Также полезно помнить, что ваш ответ должен поддерживать вашу конечную цель собеседования: заставить работодателя нанять вас.
По сути, вопрос «что вас мотивирует» — это еще один способ оценить, насколько вы увлечены и взволнованы этой должностью, и как вы гарантируете, что всегда делаете хорошую работу. Выявив и расширив свои мотивы, вы можете оставить у интервьюера положительное впечатление и более четкое представление о том, какими вы будете как сотрудник.
HR-tv.ru
Рекомендуемые онлайн-курсы
Рекомендуемые материалы
Рекомендуемые статьи
10 самых убийственных демотиваторов на работе
На мотивацию персонала компании ежегодно тратят миллионы рублей. При этом HR-ы зачастую упускают из виду очевидные демотивирующие факторы, с которыми ежедневно сталкивается коллектив на своем рабочем месте. В итоге «минус» на «плюс» дает «ноль».
Как повысить эффективность работы сотрудников? Исключить негативное воздействие, которому постоянно подвергаются члены команды.
Вот самые убийственные демотиваторы, которые сводят на нет эффект от корпоративных тимбилдингов:
1. Отсутствие одобрения со стороны руководителя. Часто начальник игнорирует успехи подчиненных, принимая как должное отлично выполненные задачи. Однако для большинства работников важно признание, констатация достижений руководством.
Эта человеческая потребность прекрасно учитывалась в советской системе поощрений: тем, кто отличился, присваивали звание лучшего сотрудника, награждали переходящим знаменем, давали звание «передовик производства» и т. д. В зависимости от потребности человека в признании, публичная похвала может иметь для него даже большее значение, чем денежная премия.
2. Нездоровая атмосфера в коллективе. Даже высокая зарплата надолго не удержит перспективного сотрудника в команде, если взаимоотношения в коллективе построены на негативе, зависти, деструктивных подковерных играх.
Руководитель должен контролировать и «разруливать» конфликтные ситуации, не провоцировать доносы и кляузы, не разводить сплетни. Тогда и команда будет эффективной. Условия существования как в серпентарии – классический демотиватор.
3. Непрозрачная система оплаты труда и премирования. Как бы там ни было, но большинство людей работают за зарплату. Деньги – один из важнейших мотиваторов для персонала, а особенно для тех, кто мерилом своей успешной работы считает получение бонуса.
Если сотрудник не знает, сколько и за что ему заплатят по итогу месяца, это сильно дезориентирует и совсем не вдохновляет на новые свершения и инициативы. Для многих демотиватором является неофициальная заработная плата.
4. Отсутствие понятной карьерной модели. Сотрудники-«звезды», которые являются движущей силой позитивных перемен, хотят не только хорошо зарабатывать, но и строить успешную карьеру, развивая свои навыки и компетенции.
Если члены вашей команды не знают, куда они могут двигаться и как развиваться в компании, для них это будет поводом искать место работы с лучшими перспективами. Особенно это касается тех специалистов, чья мотивация – рост в карьере и получение нового опыта.
5. Нет коммуникаций с руководителем. Обратная связь, вовремя полученная от начальника, помогает подчиненным корректировать свою работу, расти, ощущать свою значимость в команде или осознавать необходимость прилагать больше усилий.
Если в коллективе отсутствуют эффективные коммуникации между руководителем и работниками, а шеф никак не оценивает работу людей (даже негативно), это значит, что компания не будет развиваться. Скорее, топтаться на месте, а потом и вовсе деградировать, теряя лучших специалистов.
6. Отсутствие четких KPI. Без поставленных целей исполнителю остается разве что импровизировать на своем рабочем месте. Ждать от него хороших результатов работы – глупо.
7. Руководитель не вкладывается в профессиональный рост подчиненных. Одна из основных задач менеджера – не «указывать руками и письменно», что и кому делать, а постепенно растить своих людей, направляя и поддерживая.
Если на работе есть место мудрому наставничеству, члены команды будут с каждым днем все качественнее выполнять свою работу, стараться достигать лучших показателей и проявлять инициативу.
Такой подход приводит к росту профита как для руководителя (в глазах вышестоящего босса: эффективный менеджер растет), так и для всей компании. Чтобы сформировать культуру наставничества, организации понадобится время и опытные, дальновидные менеджеры.
Высшее руководство должно поддерживать это течение и обязательно ставить таких сотрудников в пример остальным, увеличивая мотивацию к обучению молодых специалистов внутри компании.
8. Прилюдное унижение. Руководитель, который под влиянием негативных эмоций распекает члена команды при всех, публично унижает человека и провоцирует открытый конфликт. Ничего, кроме демотивации, публичная порка не вызывает как у сотрудника, который «накосячил», так и у всего коллектива.
Хочешь указать на огрехи в работе? Вызови виновника на разговор «с глазу на глаз». Умение держать себя в руках, управлять своими эмоциями – признак эмоциональной зрелости человека и руководителя. Публично можно хвалить, а вот ругать – только наедине.