что в свою очередь привело к нарушению плана
Суд: за невыполнение плана продаж уволить работника нельзя
 |
| vlerijse / Depositphotos.com |
Работник обратился в суд с иском о восстановлении на работе. Он неоднократно привлекался к дисциплинарной ответственности за невыполнение плана продаж и в конце концов был уволен по п. 5 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса за неоднократное неисполнение своих должностных обязанностей. Применение взысканий работник считал незаконным: нарушений должностных обязанностей он не допускал, его вина в невыполнении поставленного плана продаж отсутствует. Им были предприняты все действия для выполнения планов: проводилось распределение продаж по каналам сбыта, организовывались встречи и переговоры с клиентами, осуществлялось взаимодействие с дистрибьюторами, проводился анализ конкурентоспособности продукции, разработка программ, направленных на продвижение продукции.
Работодатель, в свою очередь, ссылался на то, что обязанность обеспечивать выполнение планов продаж, поставленных руководством компании, была закреплена в должностной инструкции работника. Отдельным приказом работодатель утвердил порядок утверждения индивидуальных планов для работников, сроки и порядок сдачи ими отчета.
Суд первой инстанции признал действия работодателя правомерными. Работник был своевременно ознакомлен с индивидуальными планами продаж. Тем не менее, работник не выполнял индивидуальные цели по объемам продаж, не выполнял задачи по увеличению прибыли компании путем заключения новых договоров, продвижения нового вида продукции, что являлось нарушением положений его должностной инструкции. Суд счел это ненадлежащим исполнением должностных обязанностей, которое давало работодателю право на применение дисциплинарных взысканий.
Все важные документы и новости о коронавирусе COVID-19 – в ежедневной рассылке Подписаться
Однако суд апелляционной инстанции с такой логикой не согласился (Определение Санкт-Петербургского горсуда от 13 февраля 2020 г. по делу № 33-2809/2020). Судьи подчеркнули, что предметом трудового договора является выполнение работником за плату трудовой функции, а не выполнение конкретной работы, завершаемой определенным результатом. Этим трудовой договор и отличается от договора оказания услуг: в трудовых отношениях важен сам процесс исполнения трудовой функции, а не оказанная услуга. При этом исполнитель по договору возмездного оказания услуг работает на свой риск, а лицо, работающее по трудовому договору, не несет риска, связанного с осуществлением своего труда.
В нарушение указанных принципов работодатель, предусматривая для работника обязанность выполнять план по объему продаж и заключению новых договоров, фактически установил для работника необходимость достижения конкретного результата. Привлечение работника к дисциплинарной ответственности за недостижение этого результата недопустимо в рамках трудовых отношений и нарушает его права.
Судьи также отметили, что объективно заключение контрактов с организацией зависит от воли третьих лиц, финансовой обстановки в стране, ценообразования и иных причин, что никаким образом нельзя вменить в вину работника.
Наконец, судьи обратили внимание на то, что, как пояснил работодатель, другие работники также не выполнили план, что свидетельствует об изначальной невыполнимости планов, устанавливаемых в компании. А тот факт, что уволенный работник показал худшие результаты среди коллег, суд значимым не счел.
В итоге работник был восстановлен на работе.
Отметим, что подход, согласно которому само по себе невыполнение плана продаж нельзя считать дисциплинарным проступком, довольно распространен в судебной практике. Судьи указывают, что основанием для привлечения работника к дисциплинарной ответственности должно являться виновное неисполнение им своих обязанностей. Если же работник выполнял трудовые действия, составляющие его трудовую функцию, но это не привело к желаемому работодателем результату, вменять это в вину работнику нельзя. Невыполнение плана лишь тогда можно считать нарушением, когда к этому привело конкретное, доказанное работодателем неисполнение работником иных своих обязанностей (см., например, определения Нижегородского облсуда от 1 октября 2013 г. № 33-7955, Орловского облсуда от 16 октября 2014 № 33-2341/2014, Пермского краевого суда от 26 мая 2014 г. № 33-4482, Курганского облсуда от 23 ноября 2012 г. № 33-2403/2012).
Тем не менее, некоторые суды, не вдаваясь в такие тонкости, считают достаточным основанием для привлечения работника к ответственности сам по себе факт невыполнения установленных им планов продаж (см., например, определения Ростовского облсуда от 20 сентября 2018 г. № 33-16754/2018, Алтайского краевого суда от 18 ноября 2017 № 33-10543/2017).
Могут ли уволить сотрудника за невыполнение плана
Планирование работы и ожидаемых результатов лежит в основе управления любым бизнесом. Не секрет, что любые планы могут оказаться под угрозой срыва либо действительно сорваться. Не всегда в том повинны объективные причины или форс-мажор, иногда это происходит по вине работников. Может ли нерадивый сотрудник, не выполнивший план, быть наказан «высшей мерой» трудоустройства – увольнением?
Разберем все вопросы, касающиеся этой непростой ситуации.
«Невыполнение плана» – есть ли такое основание для увольнения?
Разрыв трудовых отношений – крайняя мера, на которую работодатель вправе пойти по своей инициативе лишь по ограниченному ряду оснований. Трудовой кодекс РФ в ст. 81 разрешает нанимателю избавиться от сотрудника исключительно по одной из причин, приводимых в закрытом перечне:
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В данном перечне нет основания для увольнения, который формулировался бы как «невыполнение плана». Но в некоторых ситуациях (не во всех!) это обстоятельство может попасть под пункт «невыполнение трудовых обязанностей».
Когда план – трудовая обязанность?
На страже интересов работника, которые могут не всегда совпасть с запросами работодателя, стоят документальные акты. Главным из них является договор, заключаемый при трудоустройстве. Именно в нем прописываются требования к деятельности человека в качестве работника. И несоответствие этим требованиям с точки зрения буквы закона является неисполнением им взятых на себя трудовых обязанностей.
Иными словами, сотрудник, исполняющий все, что указано в его трудовом договоре, может не бояться увольнения по данному пункту либо успешно оспорить его в судебном порядке.
Если достижение определенных показателей нормы, плана, объема и т.п. указано в трудовом договоре как квалификационное требование, то неоднократное невыполнение либо ненадлежащее исполнение этих требований может быть основанием для дисциплинарных взысканий, в том числе и для увольнения.
«Правильное» увольнение невыполняющего план
Работодатель, который решил расстаться с работником по своей инициативе из-за его нерадивости, должен тщательно соблюдать процедуру увольнения, иначе при судебном оспаривании любая небрежность может обернуться против него. Уволить сотрудника по ст. 192 можно при одновременном соблюдении следующих условий:
Спорные случаи увольнения из-за невыполнения плана
Работодатель уволил, работник оспорил увольнение в суде – последней инстанции, принимающей окончательное решение. У суда нет единой позиции по данному вопросу, поскольку каждый случай индивидуален. Во внимание принимаются следующие факторы:
Рассмотрим несколько примеров из реальной судебной практики.
«Не выполнил план по охвату населения»
Участковому врачу вынесли выговор за «низкий охват плановой вакцинацией», предупредив, что в случае сохранения низких показателей он будет уволен.
Аргументы руководства:
Аргументы врача:
Мнение суда: дисциплинарное взыскание не несет под собой оснований, так как:
«Горит план продаж»
Сотрудник отдела продаж уволен после наложенного месяцем ранее дисциплинарного взыскания за повторное невыполнение плана продаж, установленного для каждого сотрудника индивидуально.
Аргументы работодателя:
Аргументы работника:
В ходе расследования установлено:
Мнение суда: увольнение работника на данном основании правомерно, так как налицо неоднократное неисполнение им служебных обязанностей, прописанных в трудовом договоре, препятствий к их надлежащему исполнению выявлено не было.
«У тебя недостаточно покупают»
Директор супермаркета увольняет руководителя кондитерского отдела за маленький объем продаж в его структурном подразделении.
Аргументы работодателя:
Аргументы работника:
Мнение суда: увольнение необоснованно, поскольку не установлено, какие действия должен был совершить и не совершил сотрудник, то есть не выявлено явных нарушений своих обязанностей. Взыскание на этом основании должно иметь причиной конкретное действие или бездействие в рамках полномочий сотрудника.
Последствия для работодателя
Работодатель, неправомерно уволивший сотрудника за невыполнение плана, должен будет выполнить все предписанные решением суда действия:
Дополнительно наносится ущерб бизнес-репутации, снижение лояльности работающих сотрудников и, как следствие, кадровые проблемы, повышение вероятности проверок различными инстанциями.
Подводим итоги
Гораздо более эффективным решением для руководства является создание дифференцированной системы оплаты труда, при котором невыполнение плана для сотрудников будет чревато лишением премии.
Шесть причин, из-за которых проваливаются все стратегии
Пандемия COVID-19 стала самой большой угрозой для бизнеса за 100 с лишним лет. Сейчас многие компании вынуждены переосмыслить цели, стратегию, бизнес-модель, структуру, систему управления людьми. Но большинство попыток трансформации окажутся неудачными. Организации не достигнут цели не потому, что в их стратегиях есть изъяны, а потому, что они не могут воплощать свои стратегии в жизнь.
Мой опыт участия в корпоративных трансформациях и их изучения показывает, что такие неудачи обусловлены шестью взаимосвязанными причинами – скрытыми барьерами. Руководители компаний часто не знают – и иногда не хотят знать – о скрытых препятствиях для трансформации. Люди не говорят о них, так как боятся, что это повредит их карьере или даже приведет к увольнению (вспомните Boeing, Wells Fargo, Volkswagen и многие другие компании). Это, в свою очередь, мешает высшему руководству предприятий узнать о проблемах и устранить их.
Чтобы пережить пандемию, лидерам нужно увидеть истинное положение дел в их конкурентной нише и понять, какие скрытые барьеры делают их организации неэффективными. Рассмотрим эти шесть барьеров.
Неясные цели и конфликтующие приоритеты
Как правильно принимать коллективные решения
Часто проблемы вызывает не сама стратегия, а процесс ее выработки или отсутствие такого процесса. В этих случаях стратегия часто разрабатывается высшим руководителем при участии директора по стратегии или маркетингу и только потом выносится на обсуждение с остальными менеджерами высшего звена. Если вся управленческая команда не вовлечена в разработку стратегии, то ясное понимание целей и вовлеченность обеспечить невозможно.
На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:
отсутствие четких и ясно сформулированных целей (стратегии и ценностей), которые определяли бы поведение организации;
противоречащие друг другу цели, конфликты из-за ресурсов, невыполнение стратегии в связи с тем, что функциональные и коммерческие подразделения действуют в соответствии с собственными приоритетами;
люди ощущают перегрузку, потому что все задачи преподносятся как первостепенные.
Неэффективное высшее звено
О неэффективной работе высшего руководства сообщали менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники почти всех организаций, которые мы изучали. Чаще всего эта неэффективность обусловлена тем, что в руководстве нет единства относительно стратегии и ценностей организации. В результате на всех уровнях корпоративной структуры снижается уровень доверия, ослабевает лояльность к стратегическим решениям и формируются разные и даже иногда противоречащие друг другу представления о том, в чем вообще заключается стратегия компании. Во всех этих случаях не была решена основополагающая задача: не были созданы условия, для того чтобы каждый менеджер высшего звена своевременно, искренне и конструктивно высказался по всем необходимым вопросам.
На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете в поведении ваших менеджеров высшего звена хотя бы один из этих признаков:
на совещаниях больше всего времени занимает обмен информацией и обсуждение оперативных рабочих вопросов (про такие совещания еще говорят «смерть от PowerPoint»). Сложные стратегические и организационные проблемы не затрагиваются и не решаются;
на совещаниях не происходит конструктивных конфликтов, по-настоящему решения принимаются за стенами переговорных;
менеджеры высшего звена расходятся во мнениях относительно стратегии и приоритетов компании.
Семь стратегий реорганизации в кризис
Неэффективные стили управления
Есть два неэффективных стиля управления: иерархический подход, препятствующий достаточно глубокой вовлеченности членов управленческой команды, и попустительский, антиконфронтационный стиль. Мы обнаружили, что обусловлены оба указанных подхода личной нетерпимостью руководителя к конфликтам или отсутствием четкого процесса конструктивных споров и их ведения до выработки решения (другими словами, процесса принятия решений). В результате руководитель не узнает мнения менеджеров высшего звена и сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о том, что не работает и почему.
На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:
руководитель не ориентируется в практических вопросах и не сотрудничает ни с кем, кроме своих непосредственных подчиненных;
руководитель не появляется перед коллективом, он относительно мало времени уделяет освещению общей стратегии компании или направления, в котором она движется, и редко привлекает подчиненных к конструктивному обсуждению разногласий для поиска компромисса между различными точками зрения;
руководитель не встречается с проблемами или людьми лицом к лицу, чтобы разрешить даже самые серьезные конфликты.
Плохая координация
Координировать деятельность самостоятельных подразделений – функциональных, коммерческих, территориальных – на корпоративном уровне, необходимом для эффективного исполнения стратегии, всегда сложно. Неэффективные управленческие команды, в которых каждый защищает свои вотчины, не могут договориться о том, как реорганизовать и трансформировать культуру компании, чтобы преодолеть естественным образом возникающие препятствия, мешающие координации и сотрудничеству. Когда есть противоречия, это означает, что межфункциональная структура для интеграции значимых направлений работы отсутствует или нарушена. Отсутствие честного, коллективного, публичного обсуждения этих искажений не дает организации осознать и устранить их.
На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из признаков, приведенных ниже:
проекты с участием нескольких функциональных, коммерческих или территориальных подразделений вызывают большие сложности – часто вопреки хорошим личным отношениям;
работа в горизонтальных межфункциональных командах понимается как второстепенная в сравнении с достижением внутренних целей подразделения (функционального, коммерческого или территориального);
не ясно, какие у каждого подразделения (функционального, коммерческого или территориального) роли, обязанности и полномочия в принятии решений.
Отсутствие адекватного обучения и развития руководящих сотрудников
Исследования показывают, что развитие руководителей происходит не через тренинги, а через выполнение сложных новых задач. Для этого их начальству необходимо ради общего блага отпускать своих перспективных сотрудников в другие подразделения, чтобы те развивались. Если этого не происходит регулярно и естественным образом, причина в трех скрытых барьерах, которые мы уже обсуждали: неэффективное высшее звено (№ 2) в раздробленной, состоящей из вотчин (№ 4) организации не способно понять главные объединяющие ее ценности, определить, что требуется от менеджмента (№ 1), и создать систему управления развитием сотрудников через привлечение их к задачам смежных и межфункциональных направлений для повышения общего уровня управленческого ресурса.
На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:
если нужно сделать что-то важное, всегда предлагаются одни и те же кандидатуры;
практически нет возможностей для развития менеджеров высшего и среднего звена;
менеджеры высшего звена не проводят регулярную аттестацию руководящих сотрудников и не предлагают карьерные решения, способствующие развитию общего управленческого ресурса.
Неэффективная вертикальная коммуникация
Отсутствие адекватной системы вертикальных коммуникаций превращает общение руководства с подчиненными в игру «испорченный телефон». Необходимые сведения о стратегии организации и ее ценностях не доходят от высшего звена до нижних уровней иерархии, а информация о том, что мешает их реализации, не доходит от нижних уровней иерархии до высшего звена. Вместо продуктивных переговоров получается недоразумение.
На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:
в компании мало каналов для восходящей коммуникации, позволяющих менеджерам среднего звена и рядовым сотрудникам открыто и публично общаться с высшим руководством в безопасной обстановке;
открытое, публичное обсуждение сложных проблем не вписывается в организационную культуру;
высшее руководство редко спрашивает сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о проблемах, препятствующих эффективности компании, и способах решения этих проблем или не делает этого никогда.
Неспособность устранить пять первых скрытых барьеров и создать условия для честных переговоров о них между высшим руководством и более низкими уровнями корпоративной иерархии делает невозможной их трансформацию в преимущества, нужные вашей организации, чтобы пережить кризис, вызванный COVID-19.
Начните с оценки. Если вы узнали вашу организацию в описании всех или большинства скрытых барьеров, она, возможно, испытывает трудности с какой-то важной трансформацией. Если для нее справедлива большая часть признаков, перечисленных для какого-то из скрытых барьеров, именно этот конкретный барьер особенно сильно препятствует эффективности и маневренности вашей организации.
Об авторе: Майкл Бир – почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса
Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь
Отвлекает реклама? С подпиской вы не увидите её на сайте
Наши проекты
Контакты
Рассылки «Ведомостей» — получайте главные деловые новости на почту
Ведомости в Facebook
Ведомости в Twitter
Ведомости в Telegram
Ведомости в Instagram
Ведомости в Flipboard
Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546
Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»
И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна
Рекламно-информационное приложение к газете «Ведомости». Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) за номером ПИ № ФС 77 – 77720 от 17 января 2020 г.
Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru
Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.
Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных
Все права защищены © АО Бизнес Ньюс Медиа, 1999—2021
Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru
Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.
Все права защищены © АО Бизнес Ньюс Медиа, 1999—2021
Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546
Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»
И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна
Рекламно-информационное приложение к газете «Ведомости». Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) за номером ПИ № ФС 77 – 77720 от 17 января 2020 г.
Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных
Невыполнение плана продаж: основные причины
Из этого материала вы узнаете:
Невыполнение плана продаж – головная боль для любого бизнеса. Если менеджеры не справляются со своими обязанностями, компания несет определенные финансовые потери, и часто очень большие. Причем негативные последствия на этом не заканчиваются.
Так, если план не выполняется постоянно, в конечном итоге организация вынуждена сокращать затраты на производство или закупку товара. Это, в свою очередь, означает, что не за горами тот день, когда фирме придется увольнять сотрудников или как минимум снижать их заработную плату, чтобы только «выплыть». А там и до банкротства недалеко.
Факторы, влияющие на уровень продаж
При составлении плана продаж учитывают две группы факторов – внутренние и внешние. На последние владелец бизнеса повлиять не в силах. К ним относятся:
Есть продукция, а также услуги, которые пользуются огромным спросом в определенные сезоны. К примеру, прессованный уголь чаще покупают зимой, а складной шезлонг – летом. В другие сезоны эти товары также будут востребованы, но в гораздо меньшем количестве. Поэтому при планировании необходимо учесть сезонность, это позволит грамотно спрогнозировать продажи.
Магазины, находящиеся в отдаленных районах, имеют меньшую прибыль, чем те, что расположены близко к центру. То же касается и сферы услуг: вблизи центра, по линии метро и рядом с другими общественными местами поток клиентов будет в разы больше.
Когда конкуренты запускают крупные акции с суперпредложениями и сейлами, то, скорее всего, клиенты отдадут предпочтение им, и продажи пойдут на спад, что вполне предсказуемо. Но, возможно, у конкурирующей фирмы более сильная стратегия, тогда необходимо быстро наращивать обороты и разрабатывать эффективный план.
Данные факторы не поддаются внешнему воздействию, но их нельзя не брать в расчет. Ситуация может измениться в один момент, и нужно уметь в кротчайшие сроки адаптировать бизнес под нее.
Помимо внешних, существует ряд внутренних факторов: оснащение, профессионализм, внутренний стимул сотрудников, умение достигать поставленных целей, а также данные статистического анализа по прогнозированию прибыли. Ими можно и нужно управлять.
5 основных причин невыполнения плана продаж
Многие управленцы мелких и крупных компаний систематически наблюдают одно и то же: у отдела продаж низкие показатели по выполнению плана. Увы, это распространенная проблема в бизнесе. Далее вы сможете ознакомиться с пятью главными причинами невыполнения плана продаж, которые встречаются в большинстве фирм.
План не будет выполнен на 100 %, если менеджеры не владеют основными инструментами продаж, не очень хорошо разбираются в товарах. Данную проблему можно выявить по результатам аттестации или контрольной закупки. Здесь крайне важно повысить уровень знаний сотрудников. Руководители ошибочно полагают, что не имеет смысла тратить деньги на обучение кадров и сейлзов, если нет уверенности, что они останутся в компании.
Одному московскому бизнесмену, владельцу сети ресторанов, задали вопрос: «Вы столько тратите на обучение и развитие своих сотрудников. Не будет ли жалко вам потраченных средств, если кадры уйдут?» На что последовал ответ: «Бояться надо другого – я не обучу их, а они решат остаться». Именно так должен подходить любой руководитель к решению подобных проблем с кадрами.
Обучение должно проходить регулярно в зависимости от количества сотрудников в штате. Для 3-4 продавцов занятия лучше проводить 2 раза в месяц. Если в штате более 20 сейлзов, то обучать можно группами, оптимально 2-3 раза в неделю. Организуйте обучение, но не забывайте о поддержке и поощрении, тогда вам удастся прийти к желаемому результату.
Если провести экономический анализ причин невыполнения плана продаж, то вы поймете, что главная причина провала – это отсутствие мотивации у персонала. Люди не будут продавать с энтузиазмом, если нет достойного вознаграждения, и напротив, предложите хороший бонус, и продавцы проявят инициативу.
Мотивацию принято подразделять на два вида: мотивация «от» (уход) и мотивация «к» (стремление получить поощрение). Первый метод хорошо помогает контролировать сотрудников. Второй – поддерживать приятную и дружескую атмосферу внутри команды. Наиболее выигрышным вариантом можно считать комбинацию обоих видов. Другими словами, самый эффективный способ – кнут и пряник.
Чтобы стимулировать кадры, потребуются определенные ресурсы, материальные и нематериальные. К первым можно отнести не только деньги, но и различные подарки, а к нематериальным — обучающие курсы, доску почета и т. д.
Нередко руководители считают, что интересная коллекция книг от разных авторов – это и есть корпоративная база знаний. Но это всего лишь подборка книг. Корпоративная база знаний – накопленный опыт, описание товара или услуги, продаваемых компанией.
Ценные знания, полученные на практике, должны быть представлены в виде структурированных текстов, а также видео- или аудиофайлов, которые позволят легко получить ту или иную информацию.
Успешный практический опыт фирмы – основа для формирования базы. Лучшие менеджеры используют работающие техники. Отмечайте их приемы. Возможно, продавец кое-как справляется с презентацией, но при этом умеет эффективно взаимодействовать с покупателем. Чтобы выяснить секрет успеха этого сотрудника, проинтервьюируйте его и запишите разговор. Подготовьте вопросы заранее, пусть менеджер подумает над ответами. Уместно спросить: «Какие инструменты ты используешь, чтобы убедить клиента?», «Если клиент возражает, какие твои действия?»
Попробуйте проанализировать причины невыполнения плана продаж. Разложите по полочкам, приведите в систему полученный опыт и знания менеджеров. Зная специфику компании и выделив четкие ответы на конкретно поставленные вопросы, вы получите готовую видео- или аудиозапись – практическое руководство к действию. Используя эти рабочие инструкции (как работать с возражениями, как найти покупателей, как сделать хорошую презентацию и т. п.), вы сможете повысить профессионализм менеджеров и в разы увеличить прибыль.
Нередко на менеджеров, помимо основных обязанностей, сваливается куча дополнительных заданий. Составление отчетов, мерчандайзинг, работа с претензиями т. д. Менеджер вынужден постоянно отвлекаться на второстепенные задачи, вместо того чтобы сосредоточиться на важном. Главная цель каждого продавца – продажи. Любые дополнительные функции серьезно вовлекают в процесс и мешают достигать основной цели. В результате накапливается усталость, сил для эффективного труда просто не остается.
Уйти от такой ситуации можно двумя путями: освободить работника от второстепенных задач, что не всегда осуществимо, либо организовать мероприятия, усиливающие мотивацию и помогающие сосредоточиться на цели. Это могут быть утренние планерки, регулярные пятиминутки в течение дня, вечернее подведение итогов. Так продавец сможет лучше сконцентрироваться на основных функциях, повысить качество контакта с клиентами и увеличить продажи.
В коллективе, к сожалению, всегда найдутся люди, которые не желают обучаться и совершенствовать свои компетенции. Спросите себя: почему они противятся новым знаниям? Какая у них цель? Зачем они вам? Они не нацелены на успех. Фаина Раневская советовала отпускать идиотов и клоунов из своей жизни — «…цирк должен гастролировать». Вкладывайте в сильных, перспективных и заинтересованных людей. Хороший результат не заставит себя долго ждать.
Анализ причин невыполнения плана продаж
Если план не выполнен, необходимо проанализировать процесс продаж. Достижение целей основывается на изучении продаж. Анализ, расчеты – все это помогает получить адекватную картину событий.
Руководствуйтесь достоверной информацией, а не личной точкой зрения. Уделите повышенное внимание контролю за работой сотрудников. Это позволит провести достоверный анализ. Для повышения качества используйте цикл Деминга. Данный подход дает возможность совершенствовать бизнес-процессы и делать продажи эффективными.
Для начала проверьте уровень компетенций менеджеров. Оцените знание продукта и владение техниками продаж. Если такая проверка проводится нечасто, вы, скорее всего, удивитесь ее итогам.
Следующий этап анализа – контроль тайм-менеджмента и дисциплины сотрудников. Как правило, у менеджеров расписан ежедневный план по минутам. Они всегда знают, чем должны быть заняты в данный момент.
Отслеживайте, как продавцы ведут переговоры с клиентами. Можно использовать полевой аудит или тайных покупателей.
Если менеджер плохо ориентируется в клиентах, не соблюдает дисциплину, это говорит о его слабой мотивации. Высокий стимул и мотивация – это вещи не менее важные, чем обучение. Используя мощнейшие рычаги управления, в том числе нематериальное стимулирование, командообразующие мероприятия, вы неизбежно придете к росту продаж и выполнению плана.
Увольнение за невыполнение плана продаж
Можно ли уволить сотрудника за невыполнение плана продаж? Если сбыт падает из-за низкой заинтересованности продавцов, стоит сразу предпринять определенные действия, чтобы исправить ситуацию или обновить штат. Руководитель может устанавливать нормативы для менеджеров, но увольнять сотрудников за низкие показатели продаж он не вправе. Если назревает подобная необходимость, важно следовать требованиям закона. В Трудовом кодексе РФ четко определены основания для увольнения: грубое нарушение трудовых обязанностей, прогул, аморальные проступки, конфликт интересов, сокращение численности штата, пьянство.
Сергей Азимов убойные фишки в продажах!
Итак, нельзя уволить работника за невыполнение плана продаж. Плохая реализация не означает, что продавец не выполняет свои обязательства, нарушает установленный порядок и дисциплину. Во избежание конфликтов на уровне суда, расставаясь с работниками, нужно четко установить факт единовременного присутствия следующих обстоятельств:
Потребовать объяснений в письменном виде о невыполнении плана можно, если в трудовом соглашении обозначены обязанности о его исполнении. К договору делают приложение, в котором зафиксированы персональные цели, их достижение входит в трудовой договор. Стажер, ознакомившись с данной информацией в Положении об оплате, ставит в документе свою подпись.
Объяснительная пишется с указанием обстоятельств произошедшего события. Также описываются последствия совершенных действий с целью оценить ущерб и всю серьезность ситуации.
Если невыполнение плана происходит регулярно, работнику может быть объявлен выговор. Работодатель таким образом показывает, что нарушения повторяются. Вслед за дисциплинарными взысканиями в дальнейшем последует увольнение, что вполне логично при данных обстоятельствах.
Следует иметь в виду, что факт недоработки должен быть подтвержден, иначе наложение взыскания будет неправомерным. С этой целью может быть составлена служебная записка, в которой непосредственный руководитель подробно объясняет суть вопроса.
Получив объяснительную от сотрудника, потребуется установить, насколько правдива информация и стоит ли считать указанные обстоятельства уважительными. Нет единого алгоритма для разрешения подобных ситуаций. Работник должен предоставить подробные объяснения, в противном случае составляется соответствующий акт в присутствии свидетелей. Решение работодателя зависит от многих факторов: внутреннего регламента компании, должностных обязанностей, данных по квартальной отчетности.
Когда ситуация спорная, сотрудник имеет право обратиться в суд – если не получается уладить конфликт с работодателем мирным путем. Суд обязан принять во внимание все факторы: мнения сторон, документы, показания свидетелей, аргументы участников. В случае решения дела в пользу работника работодатель будет вынужден компенсировать заработную плату и моральный ущерб, а также вернуть малоэффективного продавца в штат, восстановив в должности. Например, менеджера уволили из-за слабых показателей в продажах, но не смогли в суде дать этому подтверждение. Суд – это крайняя мера, лучше постараться решить дело мирно.
В общем, нельзя уволить за невыполнение плана, но фиксировать в личном деле сотрудника регулярное неисполнение трудовых обязанностей никто не запрещает. Факт оформляют документально, при этом работодателю не следует принимать в расчет собственное мнение. Опираться стоит только на факты, имеющие отношение к должностным инструкциям и трудовому соглашению.
Принципы составления грамотного плана продаж
И наконец, речь пойдет о составлении плана продаж. Зачастую план проваливается не по причине лени или финансового кризиса, а ввиду того, что сами задачи сформулированы некорректно и выполнить их не представляется возможным. Итак, при формировании плана рекомендуется придерживаться следующих принципов:
Перейдем к самому важному. Это системность в планировании, которая предполагает единство отдельно взятых планов как взаимосвязанных элементов. Цели и задачи отдела продаж не должны противоречить планам других служб в рамках одной компании.
Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно