что в себя включает функция организовывания

21.07.202227.07.2022 admin 0 Comments

Структура управления. Содержание функции организовывание

Содержание функции организовывание

Тема 3.3. Организовывание в системе менеджмента

Функция организовывания – это действие по формированию инструментов для обеспечения рационального сочетания живого труда с материальными элементами производства в пространстве и времени.

Организовывание можно понимать с двух позиций:

1. Организовывание как процесс формирования структуры организации, ее подразделений, состава подразделений в увязке с поставленными целями и задачами. Этот процесс называют также организационным проектированием.

2. Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование.

И структура организации, и взаимоотношения полномочий являются инструментами, использование которых позволяет рационально сочетать живой труд с материальными элементами производства в пространстве и времени.

В организации как группе людей различаются следующие виды структур:

Ø Производственная структура (иногда говорят «управляемая подсистема»)

Ø Структура управления (иногда говорят «управляющая подсистема»)

Сочетаясь друг с другом, эти структуры образуют организационную структуру (структуру организации, организационную схему)

Любая структурапредставляет собой внутреннее устройство объекта или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов.

Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.

Формирование структуры управления основывается на понятии линейных и функциональных связей.

Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа «начальник-подчиненный».

Функциональные связи возникают на основе специализации в определенной области компетенции. Организационно выполнение функций (сферы определенной компетенции) сосредоточивается в специальных подразделениях (штаб, аппарат).

В зависимости от того, насколько ярко в организации выражена специализация на выполнении отдельных функций, формируются различные типы структуры управления.

Структуры управления делятся на две категории:

К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры.

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими) основаны на других принципах и допущениях, чем бюрократические структуры. Адаптивные структуры могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изменениям.

Адаптивные или органические структуры строятся на основе отрицания организационной иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов выглядит как консультация коллег, а не как иерархические отношения между начальником и подчиненным.

Источник

Тема 3.3. Организовывание в системе менеджмента

Содержание функции организовывание

Организовывание можно понимать с двух позиций:

В организации как группе людей различаются следующие виды структур:

Ø Производственная структура (иногда говорят «управляемая подсистема»)

Ø Структура управления (иногда говорят «управляющая подсистема»)

Структура управления

Формирование структуры управления основывается на понятии линейных и функциональных связей.

Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа «начальник-подчиненный».

Структуры управления делятся на две категории:

Бюрократические структуры управления

Линейная

ЛР – линейный руководитель

К достоинствам такой структуры управления относится:

1. Единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику в соответствии со своим местом в организационной иерархии

2. Полнота ответственности. Каждый сотрудник несет полную ответственность в соответствии со своим местом в организационной иерархии

Недостатком линейной структуры управления является то, что линейные руководители не могут быть компетентными по всем функциям менеджмента.

Функциональная

что в себя включает функция организовывания. image005. что в себя включает функция организовывания фото. что в себя включает функция организовывания-image005. картинка что в себя включает функция организовывания. картинка image005.

ФР – функциональный руководитель

Достоинством такой структуры является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы они решались линейными руководителями.

К недостаткам функциональной структуры следует отнести, во-первых, возрастание количества согласований, а во-вторых, снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Множественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом – начальники».

Источник

Вопрос 71 В чем состоит функция организовывания?

Ответ

Функция организовывания – это действие по достижению рационального сочетания живого труда с материальными элементами трудового процесса в пространстве и времени.

Организовывание можно понимать с двух позиций.

1. Организовывание как процесс формирования структуры организации, ее подразделений, состава подразделений в увязке с поставленными целями и задачами. Этот процесс называют также организационным проектированием.

2. Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Что в себя включает функция организовывания

ТЕМА 7. ОРГАНИЗОВЫВАНИЕ КАК ОБЩАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Сущность и характеристики функции организовывания.

Организовывание – следующая функция процесса управления, которая нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.
Под организовыванием понимают вид управленческой деятельности, который отображает процесс упорядочения деятельности и создания структуры управления организацией. Этот процесс ведёт к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.
Организовывание отличается от планирования тем, что планирование отвечает на вопрос «что будем делать?», а организовывание – «кто будет делать?».
Сущностью организовывания как функции менеджмента является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности и реализации планов в жизнь.
При определении содержания организовывания необходимо определиться с входом и выходом данной функции.
Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организовывания, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.
Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.
Содержание организациикак функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.
Организовывание как функция менеджмента обеспечивает взаимодействие, коммуникации и исполнение. Организовывание обеспечивает исполнение планов и принятых решений, на основе формирования взаимных отношений между подразделениями и отдельными работниками, а также обеспечение иных условий, необходимых для успешной реализации принятого решения (плана).
Функция организовывания заключается:
в создании структуры управления организации;
в определении заданий подразделениям;
в установлении порядка их взаимодействия;
в подборе людей для конкретной работы;
в наделении их полномочиями и ответственностью.
Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.
Организовывание как функция менеджмента непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
В процессе организовывания решающее значение имеют следующие принципы:
единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений);
соблюдение полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться по иерархии); это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий;
определение нормы управляемости (количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя);
делегирование полномочий (как только норма управляемости оказывается превзойденной, ряд полномочий должны быть делегированы).
Причина иерархичности (многоступенчатости) организации заключается в естественной ограниченности нормы управляемости. Существует предел количества сотрудников, работу которых непосредственно может успешно контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать один человек. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: норма управляемости, диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве подчиненных, непосредственно подчиненных руководителю.
Формально зависимость нормы управляемости (Ну) от определяющих ее факторов можно представить так:

где х1 – вид управленческих задач; х2 – образование и способности исполнителей задач; х3 – уровень иерархии; хi – стиль руководства.
Норма управляемости зависит также: от технического оснащения организации; значимости выполняемой работы; территориальных факторов; опыта и авторитета руководителя.
Норма управляемости устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.
Ряд руководителей предпочитают слушать отчеты каждого подчиненного вместо создания цепи команд.
Несоблюдение нормы управляемости приводит к нарушению координации работ, проблемам в коммуникациях.
Норма управляемости колеблется от 4 до 7 на высших уровнях управления, от 5 до 9 – 15 на среднем уровне (отдел, бюро и т.д.) и до 25 на низшем уровне управления (цех, участок).
Для каждого руководителя было бы желательным иметь максимальное число сотрудников, работой которых можно эффективно руководить. Дело в том, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являются информационными «фильтрами», поэтому следует стремиться к их уменьшению.
К основным элементам процесса организовывания относят:
распределение работ – менеджер разделяет всю работу на небольшие части с учётом того, что каждая часть может быть выполнена одним человеком;
группировка задач – формулирование задач по логическим блоками и формирование структуры подразделений.
Реализуется функция организовывания через административно-организационное управление и оперативное управление (рис. 7.1).
Реализация функции организовывания осуществляется по направлениям:
деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями;
делегирование полномочий;
координирования деятельности;

Рис. 7.1. Реализация функции организовывания
В рамках этих направлений формируют основные инструменты организовывания.
Инструмент – это универсальное средство, метод, форма внешнего воздействия на организацию.
Инструмент функции организовывания– универсальное средство воздействия на организационный процесс в организации (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Инструменты функции организовывания
При реализации функции организовывания условно выделяют три важных аспекта:
построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;
определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных); при решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;
обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

2. Структурирование как инструмент функции организовывания.

Структурирование как инструмент организовывания рассматривается в организации с двух различных точек зрения.
С точки зрения организации, структурирование рассматривается как деление её на блоки в соответствии с её целями и стратегиями, с последующим определением задач и функций выделенных подразделений.
С точки зрения процесса деятельности, структурирование позволяет определять состав операций, их последовательность и взаимосвязь, выполнять постановку задач по выполнению работ.
Структурирование организации реализуется через построение организационной структуры управления.
Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность структурных подразделений (звеньев управления, управленческих ячеек) организации, обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.
Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий менеджмента.
Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а, следовательно, в ее способности выживать.
Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.
Организационная структура управления должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач.
Организационная структура управления состоит из структуры управления и производственной структуры.
Структура управления – совокупность звеньев управления и управленческих ячеек аппарата управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, обеспечивающих его функционирование и достижение целей управления.
Производственная структура организации – это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» – готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования.
Основные элементы организационной структуры управления – это:
самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);
звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);
управленческая ячейка – должность (отдельный работник управления), которая выполняет одну или несколько специальных функций управления.
Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки.
Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется как уровень управления (см. рис. 7.3).
Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, планово-экономический отдел).
Организационная структура управления – характеризуется наличием связей между элементами:
горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Рис. 7.3. Уровни управления в организации

Организационные структуры управления обладают тремя основными функциями:
эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);
сведения к минимуму или, по крайней мере, регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);
осуществления властных функций, принятие решений и действий организации.
Организационные структуры управления имеют ряд структурных характеристик таких, как комплексность, формализация и соотношение централизации и децентрализации.
Комплексность – это разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней. Комплексность чаще всего включает два компонента – горизонтальную дифференциацию и вертикальную, или иерархическую, дифференциацию.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда и задач между отдельными управленческими единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Существуют два основных подхода к разделению задач и соответственно два способа измерения комплексности.
Первый способ разделения задач направлен на получение возможности высококвалифицированным специалистам выполнять полный объем работ; второй – это детально разделить задачи так, чтобы их могли выполнять неспециалисты.
Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и исполнительными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная дифференциация состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.
Формализация является важной ключевой структурной переменной для членов организации, потому что поведение личности во многом определяется степенью формализации. Правила и процедуры, предназначенные для обеспечения взаимодействия в организации и преодоления чрезвычайных ситуаций, называется формализацией. Степень формализации отражает систему отношений, структуру полномочий и функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.
Соотношение централизации и децентрализации представляет собой отношение уровней, на которых принимаются управленческие решения.
Централизация отражает степень сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Централизация основывается на принципах «команд и контроля», т.е. представляет «командно-контрольный» тип управления, который является достаточно инертным и слабо адаптивным к быстроизменяющимся условиям рынка, хотя к положительному моменту можно отнести то, что централизация направлена на сохранение целостности организации.
Децентрализация является противоположностью централизации и рассматривается как передача в низовые звенья полномочий по принятию решений в низовые звенья. Децентрализация предполагает, что:
большее количество решений принимается на низших уровнях управления;
уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом;
различные управленческие функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
повышается инициативность и предприимчивость управленческого персонала;
приводит к автономности и повышению гибкости функционирования организации.
Абсолютная децентрализация, как и абсолютная централизация, пагубна для организации, поскольку может привести к ее разрушению и к возникновению на ее базе нескольких новых организаций. Поэтому разумное соотношение централизации и децентрализации в организациях в зависимости от ее размеров, технологии производства товаров и услуг, характера окружающей среды в целом позволяет достичь оптимальной эффективности функционирования.
Организационные структуры управления не гарантируют полной согласованности, но предотвращают случайные отклонения.
Организационные структуры управления удобно представлять графически в виде структурной схемы организации, в которой отражается, из каких подразделений (должностей) состоит организация, как распределяются работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней закладывается логика взаимоотношений уровней управления и функциональных областей.
На организационную структуру управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним следует отнести следующие факторы: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические факторы, организационную культуру (см. рис.7.4.).
Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем значительнее размеры организации, тем в ней большее количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее организационная структура управления.
Размер организации фактически состоит из нескольких компонентов:
емкость организации (производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических линий и их скорость для переработки сырья; университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);
наличие персонала в организации (для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет – религиозные организации и университеты; цель других организаций – снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы);
выпуск продукции или затраты на производство(объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);
наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов.

Рис. 7.4. Факторы, влияющие на организационную структуру управления

Масштаб управляемостиили, как она иначе называется, норма управляемости.
Технология.Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организацией. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.
Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как на формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.
Окружающая среда.Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести нестабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень нестабильности внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.
Экономические факторы. Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.
Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не хватает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.
Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.
Естественные факторы. Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.
Характер деятельности.Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.
На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.
Организационные структуры управления (ОСУ) не однородны. Они подразделяются на типы и виды.
Выделяют два основных типа организационных структур управления:
жёсткие (их также называют: механистическими, бюрократическими, не гибкими);
мягкие (их также называют гибкими, адаптивными).
К наиболее типичным жестким структурам управления относят следующие виды:
линейную;
функциональную;
линейно-функциональную;
линейно-штабную;
дивизиональную.
Линейная структура управления (рис.7.5) характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.

Рис. 7.5. Линейная структура управления
Преимущества линейной структуры:

Недостатки линейной структуры:

В чистом виде линейная структура управления на практике не используется, а применяется как элемент в других видах организационных структур, в частности, в линейно-функциональной структуре управления.
Функциональная организационная структура управления (рис. 7.6) характеризуется тем, что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Рис. 7.6. Функциональная структура управления

Идея структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.
Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Данная структура используется только в малых предприятиях с очень небольшой численностью, в крупных функциональная структура используется как элемент более сложных структур управления.
Преимущества функциональной структуры управления:

Недостатки функциональной структуры:

Линейно-функциональная структура управления (рис. 7.7) это комбинированная (линейно-функциональная) структура, которая позволяет в значительной мере устранять недочёты как линейного, так и функционального управления.
Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

ФР – функциональный руководитель; ЛР – линейный руководитель; ИСП – исполнитель.

Рис. 7.7. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная организационная структура (рис. 7.8) представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:

ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф;
освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;
Рис. 7.8. Линейно-штабная организационная структура

решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.
Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.
Преимущества линейно-штабной структуры:

Недостатки линейно-штабной структуры:

Дивизиональная (дивизионная) организационная структура (рис.7.9, 7.10, 7.11) основана на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Такие структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов:
дивизионально-продуктивные структуры;
дивизионально-региональные структуры;
смешанная дивизиональная структура управления.
Преимущества дивизиональной структуры:

Рис. 7.9. Дивизионально-продуктивная структура управления

Рис. 7.10. Дивизионально-региональная структура управления

Рис. 7.11. Смешанная дивизиональная структура управления.

Виды мягких структур управления:
адхократические;
проектные;
матричные;
процессно-ориентированные;
аутсорсинговые структуры управления.
Адхократические структуры управления основаны на неформальных связях и создаются для решения инновационных или сложных многоаспектных проблем, требующих творческого подхода.
Ее участники выполняют функции экспертов и часто неформально объединяются для совместной работы.
Нет особых регламентных правил деятельности, вознаграждение осуществляется по конечному результату в соответствии с личным вкладом, квалификацией и знаниями.
Проектная структура управления − структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов или работ.

Рис.7.12. Проектная структура управления

Преимущества проектной структуры управления:

Недостатки проектной структуры управления:

Матричная организационная структура управления (рис. 7.13). Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Рис. 7.13. Матричная структура управления

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.
Для реализации конкретного проекта создаётся автономная структура. Она аналогична одному из дивизионов дивизиональной структуры.
Преимущества матричной структуры:

Недостатки матричной структуры:

Преимущества процессной структуры управления:

Недостатки процессной структуры управления: в случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).
Аутсорсинговые структуры управления (рис. 7.16) возникают тогда, когда организация передает отдельные вспомогательные функции управления внешней организации. В отечественной практике такие структуры иногда называют «усеченными». Ежегодный оборот на мировом рынке услуг «внешнего управления» возрастает на 16,5%. К наиболее типичным услугам «внешнего управления» относятся:

Рис. 7.16. Схема аутсорсинговой структуры управления

финансовые (ведение бухгалтерского учета и формирование финансовой отчетности; казначейские операции; подготовка нормативной отчетности);
корпоративные (управление недвижимостью, поддержка маркетинговой деятельности; юридические услуги и т.д.);
обслуживание внешних и внутренних клиентов (информационные технологии).
Постановка задач как элемент структурирования деятельности
(с точки зрения процесса).
Чтобы задание было выполнено, его надо:
Первое – точно сформулировать.
Второе – необходимо установить срок исполнения задания.
Третье – необходимо соблюсти равномерность заданий.
Четвертое – установите степень ответственности при распределении задач.
Пятое – постановка задач обязательно должна предполагать развитие у подчиненных инициативы.
Шестое – задания должны быть в рамках компетенции подчиненных, в их функционале.
Седьмое – при постановке задач чрезмерно инструктировать подчиненного не надо.
Условия выполнения задания:
Первое условие: задание должно быть понятным.
Второе условие: лицо, получившее задание, должно быть убеждено, что это задание не находится в противоречии с общим планом развития вашего предприятия, общим развитием проекта.
Третье условие: поручение должно быть выполнимо.

3. Делегирование как инструмент функции организовывания.

Важнейшей составляющей функции организовывания выступает делегирование и связанные с ним полномочия и ответственность.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование − акт, превращающий человека в руководителя.
Классическая роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации.
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
Единоначалие– сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
Соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства.
К ключевым понятиям делегирования относятся:
Полномочия – ограниченные права и возможности использования власти;
Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и соответственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Объем ответственности в развитых странах, является одним из важнейших оснований высоких окладов менеджеров. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирование организационных полномочий вместе с задачами.
Организационные полномочияпредставляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.Полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Полномочия всегда ограниченны. Они ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. К ним относятся линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия – это полномочия, переданные лицам, имеющим право распоряжаться. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса – результирующая данного процесса называется скалярной цепью или цепью команд.
Результатом делегирования линейных полномочий есть цепь команд (см. рис. 7.17). Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой формальных организаций, кроме самых мелких.
Аппаратные (штабные) полномочия являются результатом развития функциональной специализации и направлены на удовлетворение нужд организации в разнообразных и квалифицированных кадрах (управленцев, экономистов, конструкторов, технологов и т.д.). В результате сегодня существуют множество типов административного аппарата (штаба) и вариантов штабных полномочий. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.

Рис. 7.17. Цепь команд (скалярная цепь)

Консультативный аппарат формируется тогда, когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной подготовки, оно может пригласить соответствующих специалистов. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.
Обслуживающий аппарат создается для обеспечения выполнения определенных функций, направленных предоставление и обеспечение услуг, определенного рода (кадры, связь с общественностью и т.д.).
Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член аппарата не имеет никаких полномочий. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий его члены могут обладать большой неформальной властью.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они включают в себя следующие разновидности полномочий таких как:
рекомендательные, которые сводятся к рекомендациям руководителя, хотя он может и не следовать им;
обязательные согласования направлены обязательное согласование руководителем своих решений со штабным аппаратом (пример, отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию рынка прежде, чем приступить к делу);
параллельные связаны с расширением полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства;
функциональные определяются в рамках тех или иных функциях, которыми наделяется аппарат (он может как предложить, так и запретить действия в рамках своей компетенции).
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Рис.7.18. Четыре уровня делегирования: «жесткое» делегирования

Рис.7.19. Четыре уровня делегирования: «мягкое» делегирования

При делегировании необходимо учитывать несколько факторов:
Время. Делегируйте заблаговременно.
Задача. Делегируйте задачу и работу по возможности целиком, а не кусками.
Подчиненный. Учитывайте особенности и возможности своих подчиненных.
Руководитель. Обеспечьте сотруднику доступ к необходимой информации и ресурсам.
Таблица 7.1.
Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Препятствия со стороны руководителя

Препятствия со стороны подчиненного

Отсутствие доверия к подчиненному
Боязнь потери власти
Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать
Боязнь риска
Отсутствие системы контроля за работой подчиненного
Уверенность, что руководитель сам выполняет работу лучше

Боязнь ответственности, неуверенность в себе
Боязнь риска
Боязнь критики, нареканий
Перегрузка подчиненного
Отсутствие стимулов
Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов)

На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководитель, так и подчиненные (см. табл. 7.1.).
Для преодоления препятствий их необходимо выявить и принять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

4. Координация как инструмент функции организовывание.

Рис. 7.20. Задача координации в системе управления организации
Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Рис. 7.21. Виды координации

Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.
Вертикальная координация предполагает, что каждому менеджеру подчиняется несколько работников и координация идёт через него, т.е. рабочий обращается к своему начальнику, тот принимает решение и отдаёт соответствующую команду другому работнику.
Разновидности вертикальной координации – широкая и узкая;
Горизонтальная интеграция подразумевает, что сотрудники сами согласовывают свои действия без участия начальника. В этом случае, возможны два варианте:
совместное урегулирование – использование неформальных контактов сотрудниками в поисках путей решения проблемы.
создание оперативной группы – формирование временной структуры для решения каких-либо задач. В эту структуру включаются сотрудники различных отделов фирмы. С их помощью и организуется координация.
Основные приоритеты координации — согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость.
Координация осуществляется с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.
Рабочая группа — это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы.
Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.
Координатор — это специальное должностное лицо, отвечающее за координацию деятельности различных служб. Такой вид координации особенно эффективен при взаимодействии центральных органов управления корпорации или учреждения с филиалами по отдельным проблемам организации в целом.
Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны.
Координация в организации осуществляется с помощью определенных механизмов. Механизмы координации – это способы достижения её целей, представленные на рис. 7.22.

Рис. 7.22. Основные механизмы координации в организации

Механизмы координации могут быть формальными и неформальными.
Формальные механизмы координации хорошо подходят при работе на стабильных рынках высоко стандартизированной продукции. В этих условиях возможно применение тщательно отработанных процедур планирования, позволяющих предоставить каждому подразделению и менеджеру список требуемых к выполнению функций и операций. Требуемые к исполнению функции и операции сопровождаются правилами, стандартами и временными графиками выполнения. Стабильная среда приводит к неизменности сформированного плана и критериев, используемых для оценки степени его реализации.
В условиях нестабильной среды хозяйствования ситуация меняется коренным образом. Жесткий и чрезмерно формализованный план устаревает уже на стадии своего формирования. Ориентация на добровольное исполнение стандартов и процедур теряет смысл: новая ситуация требует новых целей, критериев, процедур и стандартов. В таких условиях возникает потребность в «мягких», неформальных механизмах координации.
Такими неформальными механизмами координации могут быть:
общие ценности, нормы, видение;
взаимопонимание, установки, психологические стереотипы.
Координация как инструмент функции организовывание может быть:
стратегической;
оперативной.
Стратегическая координация – это внутренняя координация стратегической деятельности с целью изучения положительных и отрицательных сторон деятельности организации и для достижения оптимальной интеграции внутренних мероприятий.
Оперативная координация работ состоит из этапов:
выяснение причин отклонений от плановых заданий;
определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;
определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;
уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.
Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения производственной организации (предприятия):
возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;
ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;
в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;
существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;
существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.
Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.
Выводы:

с точки зрения организации, структурирование рассматривается как деление организации на блоки в соответствии с её целями и стратегиями, с последующим определением задач и функций выделенных подразделений;
с точки зрения процесса деятельности, структурирование позволяет определять состав операций, последовательность, взаимосвязь, постановка задач по выполнению работ, деятельности.

Выделяют два основных типа организационных структур управления: жёсткие и мягкие. К наиболее типичным жестким структурам управления относят следующие виды: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональная.

Вопросы для самоконтроля:

Ситуация «Делегирование полномочий»

Крупная оптово-розничная торговая компания «Ложки и вилки», сфера деятельности — товары для дома. Недавно в компанию был принят новый руководитель отдела маркетинга Иван Петрович Самоделкин. В его подчинении 3 человека: Петр Лентяев, Надя Стрелкина, Игорь Прощин. Предыдущий руководитель проработал в компании 2 года и имел сильный личный авторитет среди сотрудников. Они очень сожалели о его уходе, новый начальник гораздо моложе предыдущего и еще не завоевал авторитет среди своих подчиненных. В связи с этим сотрудники периодически формально отнесется к выполнению поставленных задач, в некоторых случаях даже пытаются их игнорировать, оттягивая сроки выполнения.
Самоделкину на неделю была поставлена задача – провести анализ новинок на рынке; анализ ассортимента компании; подготовить презентацию коммерческого предложения для VIP-клиента; завести новую ассортиментную матрицу. Эти задачи Самоделкин сначала отдал Игорю Прогулину, но, так как тот через некоторое время заболел, он перенаправил их Петру Лентяеву.
Срок предоставления руководству отчета по задачам истекает завтра в 11:00. На данный момент — 17:00, рабочий день заканчивается в 18:00.
Самоделкин заходит узнать к Лентяеву. как обстоят дела с отчетами.
Лентяев сидит в Интернете, периодически заглядывая в небрежно раскиданные по столу документы, никакой реакции на появление начальника. Самоделкин, замешкавшись, обращается к сотруднику с вежливой просьбой предоставить работу: «Пожалуйста», «Не могли бы Вы. ». Лентяев обещает представить отчет и презентацию на следующий день утром, в 9:00. Самоделкин спрашивает, чем он сейчас занимается. Лентяев говорит, что у него есть несколько несложных задач, но чрезвычайно важных и срочных. Самоделкин спрашивает, что это за задачи. Лентяев сухо отвечает, что они имеют некоторое отношение к отчетам, и снова поворачивается к монитору. Самоделкин неуверенно стоит у двери. Через минуту начальник удаляется и говорит о том, что он рассчитывает на него и завтра в 9:00 ждет его с отчетами по задачам.
Утро следующего дня. 9:00. Самоделкин ждет Лентяева, тот опаздывает и только в 9:30 появляется у начальника. Самоделкин нервничает и просит показать отчеты, рассчитывая, что работа будет сделана без ошибок и ее можно сразу отдать руководству.
В разговоре с Лентяевым выясняется, что: 1) задача сделана правильно; 2) частично правильно; 3) сделана не до конца и неправильно.
Самоделкин начинает нервничать и просит Лентяева объяснить, почему работа сделана неправильно, ведь тот до того выполнял подобную работу. Лентяев пожимает плечами. Самоделкин суетится и начинает судорожно доделывать отчеты самостоятельно.

Вопросы для обсуждения ситуации:

Задания:

Литература:

Источник

Развлекательно-познавательный портал

что в себя включает функция организовывания

Структура управления. Содержание функции организовывание

Тема 3.3. Организовывание в системе менеджмента

Вопрос 71 В чем состоит функция организовывания?

Читайте также

Почему руководство «Как стать успешным менеджером» состоит из 609 страниц?

1.9. Целевая аудитория состоит из новаторов и консерваторов

Вопрос 54 Что такое функция менеджмента?

Вопрос 67 Что представляет собой планирование как функция менеджмента?

Вопрос 70 Из чего состоит процесс планирования?

Вопрос 100 Что такое функция контроля в менеджменте?

Вопрос 102 Что такое функция регулирования?

Вопрос 106 Что такое функция разработки и принятия решения?

Вопрос 115 Что такое функция установления коммуникаций?

Вопрос 125 Что такое функция мотивирования (мотивации)?

Функция проволочек

Функция 4. Отгрузка

В чем состоит конфликт?

В чем состоит ваша миссия

Что в себя включает функция организовывания

Добавить комментарий Отменить ответ

Структура управления. Содержание функции организовывание

Тема 3.3. Организовывание в системе менеджмента

Вопрос 71 В чем состоит функция организовывания?

Читайте также

Почему руководство «Как стать успешным менеджером» состоит из 609 страниц?

1.9. Целевая аудитория состоит из новаторов и консерваторов

Вопрос 54 Что такое функция менеджмента?

Вопрос 67 Что представляет собой планирование как функция менеджмента?

Вопрос 70 Из чего состоит процесс планирования?

Вопрос 100 Что такое функция контроля в менеджменте?

Вопрос 102 Что такое функция регулирования?

Вопрос 106 Что такое функция разработки и принятия решения?

Вопрос 115 Что такое функция установления коммуникаций?

Вопрос 125 Что такое функция мотивирования (мотивации)?

Функция проволочек

Функция 4. Отгрузка

В чем состоит конфликт?

В чем состоит ваша миссия

Что в себя включает функция организовывания

Вам также понравится

в работе приложения произошел сбой memu

Болит голова в области затылка и шеи что это может быть

как очистить приложение вайбер на телефоне

Добавить комментарий Отменить ответ