что в организационной культуре можно отнести к артефактам
Артефакты
Артефакты составляют внешний, видимый слой орг.культуры. Это доступные наблюдению внешние выражения и предметы культуры, фетиши и т.д. В каждой организации один и тот же артефакт может иметь свое значение.
Выделяют три группы артефактов:
1. Физические артефакты. Это наиболее «видимые» и легко оцениваемые артефакты – конкретные объекты и предметы:
— здание, обстановка, дизайн интерьер
— одежда сотрудников (единая форма или кто во что горазд)
— знаки отличия, награды (имеются в виду фирменные значки, шевроны, погоны; тип наиболее часто используемых наград– грамоты, призы и т.д.);
— логотипы, герб, эмблемы, бланки;
— расположение подразделений (на каком этаже кабинет руководителя, как сгруппированы отделы, как сидят сотрудники – в отдельных кабинетах или в большой секции).
2. Поведенческие артефакты.Типичные для организации образцы и модели поведения в стандартных ситуациях. Эти артефакты более сложны по структуре и труднее поддаются «расшифровке» сторонними людьми. Типичные поведенческие артефакты:
— церемонии и ритуалы. Это выверенные действия, создающие или отражающие какое-то событие. Р.Дафт выделяет 4 типа ритуалов: ритуалы перехода, облегчающие социализацию и адаптацию работника, ритуалы усиления, проводимые для укрепления статуса и социальной идентичности работника, ритуалы обновления, демонстрирующие динамику развития организации и напоминающие миру о ее успешном функционировании, ритуалы интеграции, развивающие чувство причастности и преданности организации.
— традиции и привычки;
— способы одобрения и наказания. Речь идет не о формализованных способах (например, КЗоТ РФ содержит исчерпывающий перечень возможных наказаний работников). Неодобрение можно выразить криком на подчиненного, а можно и просто нахмурить брови.
— герои и злодеи (отцы-основатели, ситуационные герои, «перебежчики», воры и т.д.). В любой достаточно долго существующей организации есть галерея героев и злодеев – тех, кто, соответственно, сделал что-то выдающееся (спас фирму в кризисной ситуации) или, наоборот, совершил ужасный поступок (ушел к конкурентам, уведя с собой самых преданных клиентов).
— тональность взаимодействия. Как сотрудники общаются друг с другом (например, неприязненно или радостно), с руководством (льстиво или достойно), подчиненными (фамильярно, по-дружески, на равных или свысока).
3. Вербальные (словесные) артефакты.Это, фигурально выражаясь, «слышимые» элементы оргкультуры. Чаще всего это:
— истории, мифы, легенды (о создателях и времени создания компании, о преодоленных трудностях и ситуациях. ).
— жаргон, названия, клички
— способы формулирования и метафоры. То, с чем сотрудники ассоциируют свою организацию, руководителей и коллег. Одно дело сказать: «Я работаю в шикарной фирме…» и совсем другое: «Я тут вкалываю в одной шарашке». Или, например, руководитель говорит: «Моя фирма, мои работники, мои подчиненные» или: «Наша фирма, мои коллеги».
Что в организационной культуре можно отнести к артефактам
В статье предлагается подход к изучению инновационной среды компании, способствующей актуализации инновационного потенциала сотрудников. Автор обосновывает структуру инновационной среды и ее наполненность артефактами организационной культуры в контексте выбранного подхода.
Библиографическая ссылка: печать / интернет
1. Александрова З.Е. Словарь синонимов русского языка. Практический справочник. — М.: Русский язык, 2011. — 568 с.
3. Евтихиева Н.А. Новые исследования в кросс-культурном менеджменте: модификация модели Герта Хофстеде // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — №10. — С. 97–107.
4. Карпова Ю.А. Инновационная среда как объект социологии инноватики: проблема управления // Инновации. — 2008. — №10. — С. 45–48.
5. Киселева О.О. Профессионально-педагогический потенциал учителя. — Петропавловск-Камчатский: Изд-во КГПУ, 2002. — 298 с.
6. Лебедева Н.М., Ясин Е.Г. Культура и инновации: к постановке проблемы // Форсайт. — 2009. — №2 (10). — С. 16–26.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2002. — 704 с.
10. Патутина Н.А. Многослойность культуры корпорации // Управление корпоративной культурой. — 2011. — №4. — С. 290–303.
11. Патутина Н.А. Социально-педагогическое пространство компании // Педагогика. — 2011. — №4. — С. 69–76.
14. Ушаков Д.Н. Толковый словарь современного русского языка. — М.: Аделант, 2013. — 800 с.
15. Шангараев Р.Г. Среда как фактор формирования инновационного человека // Экономика образования. — 2011. — №2. — С. 86–90.
16. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — М., СПб. и др.: Питер, 2007. — 336 с.
17. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития / Пер. В.С. Автономова. — М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. — 401 с.
18. Hofstede G., Hofstede G., Minkov M. (2010). Cultures and Organizations, Software of the Mind. International Cooperation and Its Importance for Survival. N.Y. McGraw Hill.
Один за всех: зачем нужна корпоративная культура компании
Привет, друзья! Что думаете о корпоративной культуре? Слышали, как еще не так давно, не более 20 лет назад, было принято считать, что успех бизнеса кроется исключительно в тяжелом труде?
Умные компании, конечно, заботились о своих работниках, однако серьезная отдача от них ожидалась постольку-поскольку — мало кто думал о таких вещах, как командный дух и единое видение цели. В современном мире все изменилось: сейчас успех бизнеса кроется в слаженно работающей команде, которая понимает, что она делает и зачем.
Сегодня, думая о бизнесе, мы в первую очередь думаем о людях. Не только о пользователях, но и о команде, которая создает продукт — иначе просто не может быть. Правда, переход к такой бизнес-ментальности дается не всем просто. Постоянно слышу о самых разных проблемах — от неправильного или противоречивого стиля руководства до напряженного психологического климата внутри организации и каждого ее отдела. Мне приходилось не раз искать какие-то решения, помогать, консультируя предпринимателей и сотрудников hr-отделов. Сегодня собрала наработки по этой теме и делюсь с вами. Потому что они могут оказаться полезны не только руководителям отделов или целых компаний, но также и линейным сотрудникам, которые чувствуют на работе неудовлетворенность, но не всегда понимают, где ее источник.
Откуда взялось понятие корпоративной культуры
Несмотря на то, что широкое применение случилось не раньше чем через век с небольшим, о корпоративной культуре организации впервые заговорили еще в XIX веке. Именно так немецкий фельдмаршал Мольтке называл взаимоотношения офицеров, в среде которых действовали определенные правила, устав, а стили разрешения конфликтов были основаны на принципах суда чести и дуэлей. Своего рода корпоративная культура присутствовала и в средневековых гильдиях — здесь она по большей части проявлялась в общности цветов, символов и аксессуаров, по которым члены гильдии могли выделять своих и отличать чужих.
Основные элементы корпоративной культуры :
Понимание структуры корпоративной культуры поможет разработать максимально полный перечень правил, норм и законов, по которым будут жить и коммуницировать сотрудники внутри организации.
Уровни корпоративной культуры по Э. Шейну
Первый уровень корпоративной культуры — это артефакты, к которым относятся все материальные объекты, которые можно увидеть, услышать или потрогать. Как пример : гимн, форма одежды, символика в документах, определенная планировка зданий, внутренний дизайн и т.д.
Функции корпоративной культуры
Чтобы более четко определить, зачем внедрять корпоративную культуру в своей организации, необходимо обозначить и понять основные функции, которые она выполняет. Отталкиваясь от этих функций, можно понять, какую именно потребность и нишу будет закрывать корпоративная культура.
Типология корпоративной культуры по Дж. Зонненфельду
Существует несколько подходов к определению корпоративной культуры, так что мы рассмотрим каждый из них в отдельности. Так, согласно Дж. Зонненфельду, профессору кафедры практики менеджмента Йельской школы менеджмента, существует четыре вида корпоративной культуры :
Типы корпоративной культуры по Терренсу Дилу и Аллану Кеннеди
Собрать блестящую команду. Стать лидером и сплотить людей
Билет №19
24. Организационная культура управления: понятие, структура, свойства и функции.
Понятие и уровни организационной культуры.
Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.
Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.
Артефакты составляют внешний, видимый слой организационной культуры. Это доступные наблюдению внешние выражения и предметы культуры, фетиши и т.д. Несмотря на то, что это наблюдаемые элементы организационной культуры, часто бывает, что их трудно расшифровать и понять смысл, особенно стороннему человеку. В каждой организации один и тот же артефакт может иметь свое значение. Тем не менее, анализ всей совокупности артефактов может достаточно много сказать о культуре данной организации. Важно отметить, что по артефактам не стоит судить о том, насколько хороша или плоха организационная культура. Ее вообще нельзя оценивать только такими терминами.
Выделяют три группы артефактов.
1.1. Физические артефакты
— Здание, обстановка, дизайн интерьера (интерьер, выдержанный в стиле Людовика XIV или в стиле хай-тек могут создать довольно сильное впечатление о культурных предпочтениях и, в какой-то степени, о ценностях компании или, по крайней мере, ее руководства).
— Одежда сотрудников (единая форма, или кто во что горазд).
— Логотипы, герб, эмблемы, бланки.
1.2. Поведенческие артефакты
— Традиции и привычки.
— Способы одобрения и наказания. Речь идет не о формализованных способах (например, КЗоТ РФ содержит исчерпывающий перечень возможных наказаний работников). Неодобрение можно выразить криком на подчиненного, а можно и просто нахмурить брови.
— Тональность взаимодействия. Как сотрудники общаются друг с другом (например, неприязненно или радостно), с руководством (льстиво или достойно), подчиненными (фамильярно, по-дружески, на равных или свысока).
1.3. Вербальные (словесные) артефакты
Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.
Функции организационной культуры.
Организационная культура выполняет в организации две важнейшие функции: внутренняя интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию.
Обеспечивая внутреннюю интеграцию, организационная культура решает следующие задачи:
— создание общего языка и согласование базисных концептуальных трактовок (в т.ч. времени, природы и т.д.);
— установление границ групп и принципов вхождения и исключения из группы;
— создание механизмов наделения властью, лишения прав, закрепления статусов;
— установление норм, регулирующих неформальные отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими;
— определение критериев оценки желательности и нежелательности поведения членов организации.
Следует заметить, что здесь речь идет именно о социокультурных, неформальных аспектах взаимодействия людей в организации.
Внешняя адаптация или формирование и развитие отношений с внешней средой организации осуществляется через решение таких задач:
— выработка миссии организации (как уже было отмечено, миссия отражает ведущие ценности организации, которые, в свою очередь, есть элемент культуры);
— определение системы организационных целей;
— определение способов взаимодействия с клиентами, партнерами и другими заинтересованными группами;
— выражение своих представлений об окружающем мире;
— формирование желательных представлений об организации во внешнем мире.
Система методов поддержания культуры организации.
Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов и ритуалов.
Для поддержания организационной культуры предлагается система методов. Основными группами методов являются следующие.
Типы организационной культуры.
Классификация Г. Хофштеде
Типы организационных культур выделяются на основе сочетания двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии.
Внешняя среда может требовать от организации гибкости и высокой адаптивной способности или стабильности. А фокус стратегии (куда в большей степени обращено внимание организации) может находиться внутри или вне организации.
Организации с адаптивной культурой ориентированы на потребителей и партнеров и способны быстро реагировать на изменения во внешней среде. Для них характерны инновации, гибкость и инициатива сотрудников.
Организация с культурой стратегической задачи ориентирована на относительно стабильные рыночные сегменты и потребительские группы; в них четко прописаны (и достигаются) цели, связанные с ростом продаж, увеличением доли рынка. Эти фирмы характеризуются также четко выдержанными технологиями работы и разделением труда.
Бюрократические культуры эффективны в стабильной среде, они основаны на выверенных процедурах организации работы и упором на соответствие внутренним нормам, правилам и традициям.
Этические ценности организации.
Этика – это система моральных принципов и ценностей, которая руководит поведением человека или группы людей, определяя, что правильно, а что неправильно. Этические ценности устанавливают набор стандартов относительно того, что хорошо и что плохо в сфере человеческого поведения в организации.
В области принятия управленческих решений различают этику управления и этику социальной ответственности.
Этика управления представляет собой набор принципов, которым руководствуются менеджеры при выборе решений, определяя его верность с моральной точки зрения. Этика социальной ответственности продолжает принципы этики управления и побуждает руководителя действовать таким образом, чтобы его организация служила интересам всего общества.
Этические ценности организации формируются под действием ряда сил. Во-первых – это личная этика сотрудников организации. Каждый сотрудник имеет свой индивидуальный набор ценностей и убеждений, свой уровень нравственного развития, и, соответственно, свою личную этику. Композитная личная этика членов организации, безусловно, является мощной силой, влияющей на корпоративные этические ценности.
Вторая сила – это сложившаяся в организации корпоративная культура, и прежде всего ее подповерхностный, ценностно – философский уровень. Этика влияет на корпоративную культуру, а корпоративная культура – на этику.
Внешнее окружение (страна, национальные особенности, правительственные решения, клиенты) также влияет на этику управления и этику социальной ответственности организации, поскольку данная организация является частью общества и ее деятельность с точки зрения всех заинтересованных сторон должна быть этичной.
И, наконец, формальные системы организации (структура, политики, системы мотивации и др.) тоже являются существенным влияющим элементом на становление этических ценностей организации. Так, например, в какой степени учитывается в данной организации в процессе карьерного роста сотрудника этичность его трудового поведения, или каковы подходы к вознаграждению сотрудника добившегося требуемых результатов, но при этом использовавшего не вполне этичные методы.
Состав организационной культуры
Организационная культура — это достаточно аморфное образование, и иногда трудно выделить те части и элементы, которые можно было бы отнести только к ней. Кроме того, границы некоторых понятий тоже определены недостаточно четко, что создает трудности при выделении элементов организационной культуры.
Обобщая результаты многочисленных исследований, можно выделить четыре подсистемы (слоя) организационной культуры, которые определенным образом соотносятся между собой.
Философия и идеология организации
Ядро организационной культуры составляют философия и идеология организации — основополагающие принципы, идеи и допущения, задающие смысл существования организации, отражающие суть отношения к сотрудникам и клиентам и являющиеся глубинным мотивом поведения сотрудников по отношению друг к другу, клиентам, конкурентам, партнерам.
Часто этот компонент организационной культуры называют «корпоративной религией». Частично философия и идеология выражаются в миссии организации, частично — в словах и действиях людей, но большей частью они укоренены в сознании и подсознании сотрудников настолько глубоко, что они часто даже не могут объяснить, почему так поступают и принимают такие решения.
Организационные ценности и нормы
Ценности — это определенные моральные установки, стандарты и убеждения, разделяемые сотрудниками. Они определяют принципы взаимоотношений в организации и с внешним миром. На самом высшем уровне к ценностям относятся свобода, справедливость, честность, демократия, достаток, лояльность, доверие. Кстати, каждое из этих понятий имеет свой антоним и часто бывает так, что базовыми ценностями организации (например, в силу особенностей личности руководителя) будут недоверие, авторитаризм и скрытность, базирующиеся на идеологическом допущении о природной лени и нечестности своих сотрудников.
Нормы — это некоторые неписаные правила поведения, знание которых позволяет членам организации вести себя в определенных ситуациях так, как от них ожидают. Нормы и правила организационной культуры существенно отличаются от формальных правил, устанавливаемых, скажем, уставом организации или контрактами (и которые, как было описано ранее, являются элементами другой подсистемы организации — механизмов координации).
Ценности и нормы находят свое выражение в следующих аспектах организационной деятельности, одновременно оказывая существенное влияние на них:
· цели как условия функционирования организации и как реакция на внешний мир;
· отношения с клиентамиЗнаменитое по временам советской торговли «Вас много, а я одна, не мешайте, видите, я работаю…» — своеобразное отражение ценностного восприятия клиента и культурных норм, существовавших в тогдашних торговых организациях. и конкурентами (вежливость, честность, выполнение обязательств, деловая этика и т.д.);
· ориентация социальной политики организации (поддержка сотрудников, забота о них и т.д.);
· отношения между сотрудниками (уважительность, гендерные отношения, отношение к молодежи и пожилым сотрудникам);
· дисциплина и организованность;
· отношения между руководством и подчиненными (открытость или закрытость, уважение или презрение, дистанция или фамильярность, «вы» или «ты», поощрение инициативности или конформизма и т.д.).
Организационный климат
Организационный климат — это понятие, пожалуй, наиболее трудно идентифицируемое, отражает особенности взаимоотношений между сотрудниками с социально-психологической точки зрения — напряженность, эмоциональность, агрессивность общения, особенности реагирования друг на друга и «чужих».
Артефакты
Артефакты составляют внешний, видимый слой организационной культуры. Это доступные наблюдению внешние выражения и предметы культуры, фетиши и т.д. Несмотря на то, что это наблюдаемые элементы организационной культуры, часто бывает, что их трудно расшифровать и понять смысл, особенно стороннему человеку. В каждой организации один и тот же артефакт может иметь свое значение. Тем не менее, анализ всей совокупности артефактов может достаточно много сказать о культуре данной организации. Важно отметить, что по артефактам не стоит судить о том, насколько хороша или плоха организационная культура. Ее вообще нельзя оценивать только такими терминами.
Выделяют три группы артефактов:
Физические артефакты — это наиболее «видимые» и легко оцениваемые артефакты — конкретные объекты и предметы.
· Здание, обстановка, дизайн интерьера (интерьер, выдержанный в стиле Людовика XIV или в стиле хай-тек могут создать довольно сильное впечатление о культурных предпочтениях и, в какой-то степени, о ценностях компании или, по крайней мере, ее руководства).
· Одежда сотрудников (единая форма, или кто во что горазд).
· Знаки отличия, награды (имеются в виду фирменные значки, шевроны, погоны; тип наиболее часто используемых наград — грамоты, призы и т.д.).
· Логотипы, герб, эмблемы, бланки.
· Расположение подразделений (на каком этаже кабинет руководителя, как сгруппированы отделы, как сидят сотрудники — в отдельных кабинетах или в большой секции).
Поведенческие артефакты — это типичные для организации образцы и модели поведения в стандартных ситуациях. Эти артефакты более сложны по структуре и труднее поддаются «расшифровке» сторонними людьми.
· Церемонии и ритуалы — это выверенные действия, создающие или отражающие какое-то событие. Р. Дафт выделяет 4 типа ритуалов: ритуалы перехода, облегчающие социализацию и адаптацию работника, ритуалы усиления, проводимые для укрепления статуса и социальной идентичности работника, ритуалы обновления, демонстрирующие динамику развития организации и напоминающие миру о ее успешном функционировании, ритуалы интеграции, развивающие чувство причастности и преданности организации
· Традиции и привычки.
· Способы одобрения и наказания. Речь идет не о формализованных способах (например, КЗоТ РФ содержит исчерпывающий перечень возможных наказаний работников). Неодобрение можно выразить криком на подчиненного, а можно и просто нахмурить брови.
· Герои и злодеи (отцы-основатели, ситуационные герои, «перебежчики», воры и т.д.). В любой достаточно долго существующей организации есть галерея героев и злодеев — тех, кто, соответственно, сделал что-то выдающееся (спас фирму в кризисной ситуации) или, наоборот, совершил ужасный поступок (ушел к конкурентам, уведя с собой самых преданных клиентов).
· Тональность взаимодействия. Как сотрудники общаются друг с другом (например, неприязненно или радостно), с руководством (льстиво или достойно), подчиненными (фамильярно, по-дружески, на равных или свысока).
Вербальные (словесные) артефакты — это, фигурально выражаясь, «слышимые» элементы организационной культуры.
· Истории, мифы, легенды (о создателях и времени создания компании, о преодоленных трудностях и ситуациях и др.). Истории — это рассказы о реальных событиях, которые часто повторяются сотрудниками и используются для того, чтобы ознакомить новых работников с тем, что представляет собой организация. Легенды — это рассказы о событиях, которые, хотя и имели место, но обросли вымышленными подробностями. Мифы — это истории, которые, хотя и отражают идеологию и философию организации, но не подкреплены реальными фактами.
· Жаргон, названия, клички — важный элемент культуры, помогающий выразить как отношение сотрудников к организации, ее руководству и своим коллегам, так и создать некий ореол вокруг своей организации или деятельности.
· Анекдоты, шутки. С одной стороны, это те же истории, мифы и легенды, облеченные в максимально лаконичную и юмористическую форму, а с другой — опять же средство выражения своего отношения к работе, руководству и коллегам.
· Способы формулирования и метафоры — это то, с чем сотрудники ассоциируют свою организацию, руководителей и коллег. Одно дело сказать: «Я работаю в шикарной фирме…» и совсем другое: «Я тут вкалываю в одной шарашке». Или, например, руководитель говорит: «Моя фирма, мои работники, мои подчиненные» или: «Наша фирма, мои коллеги».