Бизнес система русала что это

РУСАЛ бизнес-система

РУСАЛ образован в 2000 г. Итог первой пятилетки: РУСАЛ — один из лидеров мировой алюминиевой отрасли. Сегодня РУСАЛ вышел на новый этап развития и поставил перед собой цель: стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире. Достижение этой цели в РУСАЛе связывают с переходом к новой философии в деятельности — бережливому производству и построением собственной производственной системы.

Бережливое производство (Lean Manufacturing) — «философия производства, в основе которой лежит сокращение времени между получением заказа и его отгрузкой путем уменьшения потерь». Автор этого определения — Джон Шук (John Shook) — директор программы японских технологий в Мичиганском университете и первый американец среди менеджеров компании Toyota в Японии. Одной из главных ее задач является изменение мышления людей, культуры производства и отношения к работе каждого сотрудника. Основной упор при этом делается на максимальном использовании опыта и навыков персонала и на привлечении работников к улучшению текущей ситуации через подачу предложений по усовершенствованию.

В РУСАЛе выражением философии бережливого производства стала «РУСАЛ бизнес-система». РБС — это система создания и поиска, отбора и внедрения лучших практик, формирования базы знаний, которые позволят компании достичь стратегических целей, поддержать ее долгосрочный рост и высокий уровень конкурентоспособности. В работе над «РУСАЛ бизнес-системой», ставшей приоритетным направлением для компании, команда топ-менеджеров пришла к пониманию того, что эффективную систему управления бизнесом нельзя купить, скопировать, создать руками даже самых профессиональных консультантов. Ее можно построить только самим, учитывая специфику бизнеса, его окружение, культуру, людей, их знания, опыт и потенциал. Такая задача встала перед РУСАЛом в 2003 г.

Два года внедрения системы управления производством дали возможность получить первые результаты, оценить преимущества, осмыслить цели, масштаб и перспективы развития. В рамках РБС было выделено два глобальных направления.

Во-первых, производственная система РУСАЛа, внедрение которой уже ведется на предприятиях компании. Управление и координацию процесса по ее внедрению с июля 2005 г. осуществляет специально созданная дирекция по внедрению РБС, промышленной безопасности и экологии.

Вторым направлением стала система управления компанией, разработка которой началась в центральной компании и дивизионах в ноябре 2005 г. в рамках проекта «Эффективная система управления компанией».[15]

Источник

Русал, разбор бизнеса

РУСАЛ — вертикально интегрированный низкозатратный производитель алюминия, основные производственные мощности которого расположены в Сибири. Значительная часть электроэнергии для производства алюминия генерируется на ГЭС, что позволяет компании иметь относительно низкую себестоимость продукции.

Доля компании в мировом производстве алюминия составляет 5,8%, она занимает 3 место в мире по этому показателю (без учета Китая — 1 место). Основная часть производства (около 68%) сосредоточена на 3 алюминиевых заводах, Братском, Красноярском и Саяногорском. Исходя из названий заводов, можно сделать вывод, от каких ГЭС они получают энергию.

Русал является экспортером, по итогам 1 кв. 2021 года география продаж следующая:

Европа — 42%;
РФ и СНГ — 24%;
Азия — 26%;
Америка — 8%

Около 85% выручки формируется от реализации первичного алюминия и сплавов. Оставшаяся часть приходится на реализацию глинозема, фольги и прочей продукции.

Но стоит ли учитывать эту долю? Мы видим похожую ситуацию, как в Сургутнефтегазе, только там в качестве актива долларовая кубышка. В Русале раскрытие стоимости может произойти только в случае продажи данной доли, но этого не планируется в ближайшем будущем.

Главным драйвером роста цен является Китай, где производство г/г выросло на 9,6% в то время, как во всем остальном мире рост лишь на 1%. Программа по снижению выбросов парниковых газов в Китае ограничивает использование угля, а с ним и генерацию электроэнергии, что негативно влияет на производство алюминия. Профицит алюминия в мире сокращается, а без учета Китая сейчас наблюдается дефицит этого металла в 0,25 млн. т.

Небольшой отрывок из пресс релиза компании:

«В целом строгие меры в области защиты окружающей среды, социального обеспечения и управления в Китае и объявленное сокращение китайских мощностей производства алюминия до 45 млн тонн могут кардинально изменить глобальную алюминиевую отрасль, существенно сократив предложение металла на рынке».

Отсюда можно сделать вывод, что текущие цены еще не предел. Будем следить за ситуацией.

Финансовый отчет за 1 кв. у компании должен быть прорывным, операционный отчет вышел практически без изменений г/г. Я продолжаю держать свою позицию, часть через Русал, часть через EN+. Немного смущает только высокая долговая нагрузка, надеюсь, менеджмент сможет решить этот вопрос, воспользовавшись хорошей рыночной конъюнктурой и не последует примеру Мечела.

⚠️Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией!

Следить за всеми моими обзорами можете здесь: Telegram, Смартлаб, Вконтакте, Instagram

Источник

Бизнес система русала что это

Вестник РУСАЛа», ноябрь 2015

Собственная бизнес-система уже стала неотъемлемой частью корпоративной культуры РУСАЛа. Ее подходы, принципы и методы позволяют не только организовать эффективное производство, но и оптимизировать все бизнес-процессы – от логистики до взаимодействия с партнерами, клиентами и поставщиками. Об истории внедрения и эволюции БС РУСАЛа, а также ее перспективах рассказал директор по развитию производства Компании Дмитрий БОНДАРЕНКО.

По примеру Toyota

– РУСАЛ одним из первых в России начал внедрять производственную систему Toyota. С чего все начиналось?

– На самом деле производственную систему Toyota (Toyota Production System – TPS) сначала начали внедрять на ГАЗе (входит в группу «Базэл»). В 2003 году стало понятно, что с компанией нужно что-то делать, а опыт Toyota был уже у всех на устах. Мы пригласили консультантов из Японии, создали первую в России кайзен-команду, которая занималась изучением и внедрением TPS. Отрабатывали модели, как вовлекать людей, как создавать условия для их развития. Позже философию TPS решили транслировать на остальные бизнесы «Базэла» – РУСАЛ, «Ингосстрах», «Русские машины» и другие подразделения группы. РУСАЛ запустил первые пилотные проекты в 2007 году на заводах в Красноярске и Ачинске.

– Каковы были результаты этих проектов, много ли удалось сэкономить?

– Я бы не стал ставить вопрос о результатах. Любой участок за неделю можно перевернуть с ног на голову, оставив 10 человек вместо 20. Но какое влияние это окажет на бизнес в целом? Никакого. Скорее всего, этот участок вскоре снова превратится в «болото». Понимаете, нельзя приехать на Toyota и потом скопировать увиденное – ничего работать не будет. Я был на Toyota два раза, помню момент, когда мы с группой коллег шли по цехам. Спутники поражались, как здесь чисто, все автоматизировано, маленькие запасы. Но никто не задумался, для чего это было сделано. А видеть только картинку очень опасно. Надо понимать взаимосвязи, условия производства, потребности и рынки. Каждый завод идет к результату своим путем. Вопрос не в том, чтобы изменить что-то физически – надо изменить сотрудников. Перед глазами всегда должны быть образцы. Но правильных людей тогда не было ни на ГАЗе, ни в РУСАЛе. И сейчас их тоже мало.

– Наверное, успешность таких сложных проектов зависит от первого лица корпорации.

– Да, личное участие первого лица очень важно. Наш глава Олег Дерипаска сам живет этой системой – он ездил в Японию, проходил обучение. И когда в 2008 году грянул кризис, деваться было некуда: чтобы Компания выжила, пришлось задействовать все внутренние резервы.

Человеческий фактор

– Вы начали внедрение TPS с обучения сотрудников?

– На мой взгляд, учиться вредно – надо хотеть и создавать условия. Мы можем лишь вовлечь, показать преимущества TPS, можем привить любовь к изменениям, хотя азбуку никто не отменял. Наши инструменты – бумага, карандаш, хронометр и глаза. И с этим мы идем на рабочее место.

– Почему вы считаете, что учиться вредно?

– Если человек учиться не хочет, никто его ничему не научит, это будет впустую потраченное время. Как бизнес-туризм. Человека надо заинтересовать, и тогда он сам научится. Мы можем только помочь, не более того. Создать внешние условия, при которых ему придется измениться. Но он должен захотеть это сделать.

– Но многие люди не любят изменений, даже если это вопрос выживания бизнеса. Что тогда, увольнять?

– Не надо этого бояться. Есть правила компании. Если японский сотрудник не живет философией Toyota, он никогда не станет руководителем. Человек должен пройти обучение и попробовать себя в нескольких профессиях, к чему он больше предрасположен. Он либо принимает условия, либо не работает в компании.

– Руководители на местах сопротивлялись новым методам?

– В 2008 году менеджеры наших предприятий были настроены скептически – мол, они свое дело знают лучше всех, бизнес у Toyota другой, чему мы с TPS можем их научить. Сегодня, вооружившись опытом РУСАЛа, мы приезжаем к нашим клиентам и поставщикам, и они говорят все то же самое. Новшества поначалу воспринимаются в штыки, это нормально. Сила TPS в том, чтобы уметь показать проблемы. Донести до человека, что проблему можно решить, причем эффективно, да еще и получить от этого удовольствие. Например, на Toyota наказывают, если ты скрыл проблему, и поощряют, когда ты ее обнаружил и решил. Но в России действует традиционный подход: «Это не моя проблема». Кто лучше запрятал, тот самый умный. Поэтому ключевая задача TPS – подготовить людей, найти тех, кто хочет изменений, вырастить из них лидеров.

– Какой именно человек нужен, чтобы внедрять производственную систему Toyota?

– Хороший вопрос. Мы об этом спорим уже несколько лет, и идеального портрета у нас нет. Нет плохих людей, просто люди не всегда находятся на своем месте. Производственная система – это, в первую очередь, школа подготовки персонала.

– Каким образом вы вовлекаете сотрудников?

– Людям надо показать пример. Иначе как рассказывать о светлом будущем, если его никто не видел? Должна быть команда профессионалов, которая на небольшом проблемном участке не побоялась взять на себя ответственность за его судьбу и достигла определенных показателей. Это своеобразный «памятник», сюда уже можно водить других людей, показывать отличие TPS от традиционного подхода. Вот такие участки мы создавали, сейчас «памятники» есть практически на каждом заводе. Но важно с самого начала определиться, что является основной производственной единицей. Например, у Toyota это люди, работающие на конвейере. А на металлургическом заводе вмешательство человека минимально, он лишь обслуживает и контролирует оборудование – электролизеры, литейные агрегаты, печи. Поэтому задача сотрудников – повысить надежность машин, увеличить срок их службы, уменьшить затраты на эксплуатацию. Но это не отменяет главный постулат TPS: всегда думать о заказчике.

– Как рабочий в цеху может думать о заказчике? Он же его в глаза не видел.

– Мы сейчас этим и занимаемся. В TPS важна открытость. Даже Toyota иногда отзывает свои машины, но это вопрос признания своих ошибок, нужно показывать, как компания с ними работает. И первый шаг на пути к открытости – когда работники знают, для кого они в данный момент выполняют заказ. Например, в Toyota есть разные бизнесы, одно из направлений – производство садовых домов. На каждом таком домике висит информация, кто будет его покупателем. Это элемент доверия, важный воспитательный процесс. А самое главное в TPS – создать атмосферу. Мы сейчас в наших цехах вешаем информационные табло, для кого в данный момент льют металл. Понятно, что рядовому литейщику название какой-нибудь зарубежной компании ничего не говорит. Но его руководителю скажет многое.

Система как бизнес

– Почему ваша производственная система стала называться «бизнес-система»?

– Потому что мы уже вышли за рамки производства. «Кайзенить», то есть улучшать процессы, наши заводы в той или иной степени научились. Но мы долгое время «варились в собственном соку», а это неправильно. Теперь мы выстраиваем сквозные бизнес-цепочки от поставщика до потребителя, и несколько месяцев назад наша производственная система стала называться «бизнес-система». Сегодня наш приоритет – работа с ключевыми клиентами и поставщиками. Мы закупаем легирующие материалы, кокс, пек и другое сырье, но нас зачастую не устраивают ни цена, ни качество, ни объемы поставки. Смириться с этим? Нет. Мы встречаемся с партнерами, рассказываем о TPS, показываем наши «памятники». После этого помогаем им наладить работу на проблемном участке, который важен для бизнеса РУСАЛа. Таким образом, мы даем поставщику знания, а если есть интерес, можем помочь и с обучением.

– Поставщики готовы с вами работать?

– Да, готовы. Например, Западно-Сибирский металлургический комбинат (поставляет нам пек), «Лукойл-Пермь» (кокс), «Фосагро» (фтористый алюминий) и др. Недавно к нам в Красноярск приезжала делегация «Фосагро», а наши специалисты ездили в «Монголросцветмет», это поставщик плавикового шпата.

– А какую пользу могут извлечь ваши потребители?

– РУСАЛ большей частью производит не готовый продукт, а полуфабрикат, из которого клиенты выпускают авто, телефоны и т. д. Хороший ли мы поставщик? Можем ли мы опережать наших конкурентов? Скажем, продукцию КрАЗа ждет клиент в Германии. Надо ее произвести, отгрузить на склад, доставить по железной дороге до Санкт-Петербурга, потом морем до Роттердама, через промежуточный склад и дальше к потребителю. Чтобы получить партию к конкретному сроку, клиент должен размещать заказ за три месяца. Можно ли быстрее? Поезд и корабль ускорить сложно, но есть возможность разработать оптимальные маршруты, оптимизировать хранение и т. д. Сейчас мы проводим эксперимент, чтобы клиент мог заказывать алюминий за 60 дней.

Культура производства

– Как вы считаете, прижилась ли культура TPS в РУСАЛе?

– Трудно сказать. До сих пор 90% руководителей считают, что внедрением TPS должны заниматься специально обученные люди. То есть формально менеджеры возглавляют процесс, могут грамотнее меня рассказать про философию производственной системы, но не считают, что это их задача и задача возглавляемого ими коллектива. На самом деле TPS – это путь, с помощью которого можно достигать целей бизнеса. TPS может помочь правильно поставить эти цели, но достигать их должен трудовой коллектив во главе с руководителем, а не внешний кайзен-отряд.

– Почему так происходит? Руководители еще не освоили TPS?

– Я ни в коем случае не хочу сказать, что люди плохие. Главная сложность – создать культуру постоянных улучшений, когда деваться некуда. Даже на ГАЗе пока этого нет, хотя там внедряют TPS уже 15 лет. Люди еще растут.

– Сколько же должно пройти времени?

– Ситуация везде разная. Это как воспитание детей – никто не гарантирует, что все будут отличниками, даже если учителя одни и те же. А мы все-таки готовим лидеров, которые станут директорами заводов, а то и выше. Здесь только индивидуальный подход, наставничество, развитие. Массово можно подготовить лишь средний менеджмент. Кадровый резерв у нас есть, но мы со службами персонала постоянно спорим, как правильно оценить потенциал того или иного человека.

– Какие из предприятий РУСАЛа вы считаете наиболее – продвинутыми с точки зрения внедрения принципов Toyota?

– Не хотел бы никого выделять. Но могу назвать наши пилотные площадки: САЯНАЛ, «Шелехов порошки», Aughinish (Ирландия). Здесь руководители лично воспитывают сотрудников. На других заводах тоже есть интересные проекты.

– Как вы думаете, на каком вы этапе внедрения TPS находится Компания?

– Начальный этап мы уже прошли, но конца пути здесь быть не может. Важно помнить про ошибки многих компаний, внедряющих TPS. На любом участке любого завода можно получить хороший экономический результат, но, не подготовив людей, легко скатиться до еще худших показателей. Мы сейчас на том этапе, когда можем сделать практически все, и наша задача – развивать людей. Это самое сложное.

– Каковы ваши планы по развитию бизнес-системы?

– Безусловно, мы открываем новые проекты, возможности для улучшений бесконечные. Ведь каждый день возникают новые проблемы. Стратегические планы – начинаем осваивать логистику, работу с поставщиками. Будем работать над качеством продукции, сроками доставки, внешним видом товара, удовлетворенностью потребителя. И, естественно, развитием людей. Только так можно достичь результата.

Источник

Бизнес-система РУСАЛа: итоги и планы

Вашему вниманию — краткая презентация Бизнес-системы РУСАЛа, ее итогов за 2019 год и планов на 2020 из Отчета об устойчивом развитии за 2019 год.

Подход к управлению

Бизнес-система РУСАЛа — это среда для развития персонала и созда- ния культуры, направленной на постоянное совершенствование производственных процессов Компании. Она обеспечивает системный подход к использованию инструментов повышения эффективности, способствует внедрению и распространению производственной систе­мы РУСАЛа. БС выстраивается в масштабах всей Компании, включая иностранные активы.

БС основана на принципах производственной системы TOYOTA (TPS), которые позволяют обеспечивать непрерывное совершенствование производственных процессов, быстро реагировать на изменения потребностей клиентов и оставаться эффективной компанией на мировом рынке.

Целеполагание в рамках БС соотносится с общими стратегическими целями Компании, в том числе по повышению эффективности оборудо­вания и сокращению использования сырья.

Ключевые проекты

Одной из целей создания и развития БС является внедрение культуры непрерывного совершенствования производственных мощностей, которая предполагает участие всех сотрудников Компании. Бизнес- система играет ключевую роль в развитии сотрудников, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить квалификацию.

Инициативы по развитию БС включают встречи управляющих комите­тов, семинары кайзен-мастерских и конкурс «Улучшение года».

Управляющие комитеты

В целях развития бизнес-системы на предприятиях организованы управляющие комитеты. В 2019 году было проведено четыре засе­дания выездных управляющих комитетов с участием руководителей подразделений и членов Правления на предприятиях БрАЗа, ИркАЗа, БГЗ и ВгАЗа.

Кайзен-мастерские

Кайзен-мастерские (производственные площадки для пилотного применения и апробации рационализаторских предложений персонала) являются эффективным инструментом оптимизации производственных процессов и стандартизации технологических операций, позволяют внедрить предложенные работниками улучшения. Кайзен-мастерские работают на десяти заводах РУСАЛа в Алюминиевом, Глиноземном и «Даунстрим» дивизионах, а также в Дирекции по новым проектам.

Конкурс «Улучшения года»

Поступившие от работников предложения проходят оценку, лучшие признаются победителями и внедряются на производстве. Ежегодно РУСАЛ получает значительный социальный и экономический эффект от реализации поступивших предложений. Так, в 2019 году экономиче­ский эффект составил 7,8 млн долл. США.

Обучение принципам БС

Внедрение бизнес-системы требует максимального участия, пони­мания и заинтересованности всех сотрудников Компании, включая высшее руководство. Поэтому обязательными элементами управления бизнес-системы являются развитие персонала и обучение инструмен­там управления, а также внедрение процедур выявления лидеров на производстве (программа БС-250).

Программа подготовки кадрового резерва БС-250 обеспечивает пре- емственность подходов к управлению процессом внедрения бизнес- системы и накапливает опыт Компании.

Назначение на вышестоящие должности получили 106 участников, из них на должность управляющего директора предприятия назначено 9 человек.

Результаты в 2019 году

Перед Компанией поставлена стратегическая задача по снижению себестоимости продукции, и проекты бизнес-системы могут внести заметный вклад в ее достижение за счет снижения транспортных расходов, исключения затрат на переупаковку продукции, отсутствия претензий со стороны клиентов по срокам поставки, эффективного обслуживания и эксплуатации оборудования и других изменений.

В 2019 году были продолжены предыдущие и открыты новые проекты по снижению затрат и повышению эффективности работы оборудова­ния. Так, в отчетном году было реализовано 76 проектов по развитию БС и 295 внутризаводских проектов. Это позволило получить общий экономический эффект для Компании в размере более 27,8 млн долл. США.

Ключевые цели и результаты 2019 года

Цели на 2019 год

Результаты в 2019 году

Организовать и провести заводской и корпора­тивный этапы конкурса «Улучшения года 2019»

В первом полугодии проведен заводской этап конкурса. В ноябре проведен корпоративный этап конкурса, подведены итоги. В конкурсе приняло участие 27 предприятий, были представлены 806 работ, участие приняли 1 100 чел. Экономический эффект от кайзенов и проектов, принявших участие в конкурсе, составил 7,8 млн долл. США.

В номинации ТРИЗ участвовало 6 предприятий.

Организовать и провести аудиты по внедрению бизнес-системы на предприятиях Компании в соответствии с графиком на 2019 год

На 14 предприятиях Компании проведено 37 аудитов по оценке уровня внедрения БС. Среди них: КрАЗ, БрАЗ, САЗ, ИркАЗ, БАЗ, УАЗ, СУБР, БТ, САЯНАЛ, АО «Кремний».

Начать реализацию проекта на Ачинском глиноземном комбинате по восстановлению работоспособности оборудования и соблюдению технологических режимов

Открыт проект «Снижение аварийных простоев мельниц ОПШ сырьевого цеха на Ачинском глиноземном комбинате. Снижение простоев оборудования позволило увеличить время функционирования и повысить эффективность работы (ОЕЕ) мельниц ОПШ с 60,58% до 62,91%.

Совместно с Дирекцией по персоналу (ДП) организовать программу «Основы промышлен­ного дизайна» (открытие кафедры в Сибирском федеральном университете (СФУ), обучение принципам бизнес-системы, а также органи­зовать программу сотрудничества с центром молодежных инициатив «Лаборатория РУСАЛа»

1. На 2019–2020 учебный год по дисциплине «Бизнес-система» в сумме:

2. В течение года успешно функционировали 4 «Лаборатории РУСАЛа»: в СФУ, Сибирском госу- дарственном индустриальном университете, Волгоградском техническом университете и в Иркутском национальном исследовательском техническом университете. Студенты работали над решениями актуальных задач, стоящих перед РУСАЛом. В результате эксперт­ной комиссией, состоящей из представителей Компании и руководства университетов, было отобрано более 20 проектов.

Организовать методологическую поддержку программы проведения междивизиональных стажировок кадрового резерва в 2019 году

Организована методологическая поддержка программы организации междивизиональных стажировок кадрового резерва «Управляющий / генеральный директор» (в программе участвовало 6 человек).

Планы на 2020 год и среднесрочную перспективу

С точки зрения функционирования Бизнес-системы на 2020 год поставлены следующие цели:

Источник

Производство с философским уклоном: Бизнес-система РУСАЛа

Собственная бизнес-система уже стала неотъемлемой частью корпоративной культуры РУСАЛа. Ее подходы, принципы и методы позволяют не только организовать эффективное производство, но и оптимизировать все бизнес-процессы – от логистики до взаимодействия с партнерами, клиентами и поставщиками. Об истории внедрения и эволюции БС РУСАЛа, а также ее перспективах рассказал директор по развитию производства Компании Дмитрий БОНДАРЕНКО.

Благодарим редакцию газеты «Вестник РУСАЛа» за предоставление данного материала.

По примеру Toyota

– РУСАЛ одним из первых в России начал внедрять производственную систему Toyota. С чего все начиналось?

– На самом деле производственную систему Toyota (Toyota Production System – TPS) сначала начали внедрять на ГАЗе (входит в группу «Базэл»). В 2003 году стало понятно, что с компанией нужно что-то делать, а опыт Toyota был уже у всех на устах. Мы пригласили консультантов из Японии, создали первую в России кайзен-команду, которая занималась изучением и внедрением TPS. Отрабатывали модели, как вовлекать людей, как создавать условия для их развития. Позже философию TPS решили транслировать на остальные бизнесы «Базэла» – РУСАЛ, «Ингосстрах», «Русские машины» и другие подразделения группы. РУСАЛ запустил первые пилотные проекты в 2007 году на заводах в Красноярске и Ачинске.

– Каковы были результаты этих проектов, много ли удалось сэкономить?

– Я бы не стал ставить вопрос о результатах. Любой участок за неделю можно перевернуть с ног на голову, оставив 10 человек вместо 20. Но какое влияние это окажет на бизнес в целом? Никакого. Скорее всего, этот участок вскоре снова превратится в «болото». Понимаете, нельзя приехать на Toyota и потом скопировать увиденное – ничего работать не будет. Я был на Toyota два раза, помню момент, когда мы с группой коллег шли по цехам. Спутники поражались, как здесь чисто, все автоматизировано, маленькие запасы. Но никто не задумался, для чего это было сделано. А видеть только картинку очень опасно. Надо понимать взаимосвязи, условия производства, потребности и рынки. Каждый завод идет к результату своим путем. Вопрос не в том, чтобы изменить что-то физически – надо изменить сотрудников. Перед глазами всегда должны быть образцы. Но правильных людей тогда не было ни на ГАЗе, ни в РУСАЛе. И сейчас их тоже мало.

– Наверное, успешность таких сложных проектов зависит от первого лица корпорации.

– Да, личное участие первого лица очень важно. Наш глава Олег Дерипаска сам живет этой системой – он ездил в Японию, проходил обучение. И когда в 2008 году грянул кризис, деваться было некуда: чтобы Компания выжила, пришлось задействовать все внутренние резервы.

Человеческий фактор

– Вы начали внедрение TPS с обучения сотрудников?

– На мой взгляд, учиться вредно – надо хотеть и создавать условия. Мы можем лишь вовлечь, показать преимущества TPS, можем привить любовь к изменениям, хотя азбуку никто не отменял. Наши инструменты – бумага, карандаш, хронометр и глаза. И с этим мы идем на рабочее место.

– Почему вы считаете, что учиться вредно?

– Если человек учиться не хочет, никто его ничему не научит, это будет впустую потраченное время. Как бизнес-туризм. Человека надо заинтересовать, и тогда он сам научится. Мы можем только помочь, не более того. Создать внешние условия, при которых ему придется измениться. Но он должен захотеть это сделать.

– Но многие люди не любят изменений, даже если это вопрос выживания бизнеса. Что тогда, увольнять?

– Не надо этого бояться. Есть правила компании. Если японский сотрудник не живет философией Toyota, он никогда не станет руководителем. Человек должен пройти обучение и попробовать себя в нескольких профессиях, к чему он больше предрасположен. Он либо принимает условия, либо не работает в компании.

– Руководители на местах сопротивлялись новым методам?

– В 2008 году менеджеры наших предприятий были настроены скептически – мол, они свое дело знают лучше всех, бизнес у Toyota другой, чему мы с TPS можем их научить. Сегодня, вооружившись опытом РУСАЛа, мы приезжаем к нашим клиентам и поставщикам, и они говорят все то же самое. Новшества поначалу воспринимаются в штыки, это нормально. Сила TPS в том, чтобы уметь показать проблемы. Донести до человека, что проблему можно решить, причем эффективно, да еще и получить от этого удовольствие. Например, на Toyota наказывают, если ты скрыл проблему, и поощряют, когда ты ее обнаружил и решил. Но в России действует традиционный подход: «Это не моя проблема». Кто лучше запрятал, тот самый умный. Поэтому ключевая задача TPS – подготовить людей, найти тех, кто хочет изменений, вырастить из них лидеров.

– Какой именно человек нужен, чтобы внедрять производственную систему Toyota?

– Хороший вопрос. Мы об этом спорим уже несколько лет, и идеального портрета у нас нет. Нет плохих людей, просто люди не всегда находятся на своем месте. Производственная система – это, в первую очередь, школа подготовки персонала.

– Каким образом вы вовлекаете сотрудников?

– Людям надо показать пример. Иначе как рассказывать о светлом будущем, если его никто не видел? Должна быть команда профессионалов, которая на небольшом проблемном участке не побоялась взять на себя ответственность за его судьбу и достигла определенных показателей. Это своеобразный «памятник», сюда уже можно водить других людей, показывать отличие TPS от традиционного подхода. Вот такие участки мы создавали, сейчас «памятники» есть практически на каждом заводе. Но важно с самого начала определиться, что является основной производственной единицей. Например, у Toyota это люди, работающие на конвейере. А на металлургическом заводе вмешательство человека минимально, он лишь обслуживает и контролирует оборудование – электролизеры, литейные агрегаты, печи. Поэтому задача сотрудников – повысить надежность машин, увеличить срок их службы, уменьшить затраты на эксплуатацию. Но это не отменяет главный постулат TPS: всегда думать о заказчике.

– Как рабочий в цеху может думать о заказчике? Он же его в глаза не видел.

– Мы сейчас этим и занимаемся. В TPS важна открытость. Даже Toyota иногда отзывает свои машины, но это вопрос признания своих ошибок, нужно показывать, как компания с ними работает. И первый шаг на пути к открытости – когда работники знают, для кого они в данный момент выполняют заказ. Например, в Toyota есть разные бизнесы, одно из направлений – производство садовых домов. На каждом таком домике висит информация, кто будет его покупателем. Это элемент доверия, важный воспитательный процесс. А самое главное в TPS – создать атмосферу. Мы сейчас в наших цехах вешаем информационные табло, для кого в данный момент льют металл. Понятно, что рядовому литейщику название какой-нибудь зарубежной компании ничего не говорит. Но его руководителю скажет многое.

Система как бизнес

– Почему ваша производственная система стала называться «бизнес-система»?

– Потому что мы уже вышли за рамки производства. «Кайзенить», то есть улучшать процессы, наши заводы в той или иной степени научились. Но мы долгое время «варились в собственном соку», а это неправильно. Теперь мы выстраиваем сквозные бизнес-цепочки от поставщика до потребителя, и несколько месяцев назад наша производственная система стала называться «бизнес-система». Сегодня наш приоритет – работа с ключевыми клиентами и поставщиками. Мы закупаем легирующие материалы, кокс, пек и другое сырье, но нас зачастую не устраивают ни цена, ни качество, ни объемы поставки. Смириться с этим? Нет. Мы встречаемся с партнерами, рассказываем о TPS, показываем наши «памятники». После этого помогаем им наладить работу на проблемном участке, который важен для бизнеса РУСАЛа. Таким образом, мы даем поставщику знания, а если есть интерес, можем помочь и с обучением.

– Поставщики готовы с вами работать?

– Да, готовы. Например, Западно-Сибирский металлургический комбинат (поставляет нам пек), «Лукойл-Пермь» (кокс), «Фосагро» (фтористый алюминий) и др. Недавно к нам в Красноярск приезжала делегация «Фосагро», а наши специалисты ездили в «Монголросцветмет», это поставщик плавикового шпата.

– А какую пользу могут извлечь ваши потребители?

– РУСАЛ большей частью производит не готовый продукт, а полуфабрикат, из которого клиенты выпускают авто, телефоны и т. д. Хороший ли мы поставщик? Можем ли мы опережать наших конкурентов? Скажем, продукцию КрАЗа ждет клиент в Германии. Надо ее произвести, отгрузить на склад, доставить по железной дороге до Санкт-Петербурга, потом морем до Роттердама, через промежуточный склад и дальше к потребителю. Чтобы получить партию к конкретному сроку, клиент должен размещать заказ за три месяца. Можно ли быстрее? Поезд и корабль ускорить сложно, но есть возможность разработать оптимальные маршруты, оптимизировать хранение и т. д. Сейчас мы проводим эксперимент, чтобы клиент мог заказывать алюминий за 60 дней.

Культура производства

– Как вы считаете, прижилась ли культура TPS в РУСАЛе?

– Трудно сказать. До сих пор 90% руководителей считают, что внедрением TPS должны заниматься специально обученные люди. То есть формально менеджеры возглавляют процесс, могут грамотнее меня рассказать про философию производственной системы, но не считают, что это их задача и задача возглавляемого ими коллектива. На самом деле TPS – это путь, с помощью которого можно достигать целей бизнеса. TPS может помочь правильно поставить эти цели, но достигать их должен трудовой коллектив во главе с руководителем, а не внешний кайзен-отряд.

– Почему так происходит? Руководители еще не освоили TPS?

– Я ни в коем случае не хочу сказать, что люди плохие. Главная сложность – создать культуру постоянных улучшений, когда деваться некуда. Даже на ГАЗе пока этого нет, хотя там внедряют TPS уже 15 лет. Люди еще растут.

– Сколько же должно пройти времени?

– Ситуация везде разная. Это как воспитание детей – никто не гарантирует, что все будут отличниками, даже если учителя одни и те же. А мы все-таки готовим лидеров, которые станут директорами заводов, а то и выше. Здесь только индивидуальный подход, наставничество, развитие. Массово можно подготовить лишь средний менеджмент. Кадровый резерв у нас есть, но мы со службами персонала постоянно спорим, как правильно оценить потенциал того или иного человека.

– Какие из предприятий РУСАЛа вы считаете наиболее – продвинутыми с точки зрения внедрения принципов Toyota?

– Не хотел бы никого выделять. Но могу назвать наши пилотные площадки: САЯНАЛ, «Шелехов порошки», Aughinish (Ирландия). Здесь руководители лично воспитывают сотрудников. На других заводах тоже есть интересные проекты.

– Как вы думаете, на каком вы этапе внедрения TPS находится Компания?

– Начальный этап мы уже прошли, но конца пути здесь быть не может. Важно помнить про ошибки многих компаний, внедряющих TPS. На любом участке любого завода можно получить хороший экономический результат, но, не подготовив людей, легко скатиться до еще худших показателей. Мы сейчас на том этапе, когда можем сделать практически все, и наша задача – развивать людей. Это самое сложное.

– Каковы ваши планы по развитию бизнес-системы?

– Безусловно, мы открываем новые проекты, возможности для улучшений бесконечные. Ведь каждый день возникают новые проблемы. Стратегические планы – начинаем осваивать логистику, работу с поставщиками. Будем работать над качеством продукции, сроками доставки, внешним видом товара, удовлетворенностью потребителя. И, естественно, развитием людей. Только так можно достичь результата.

Записала Юлия ФУКОЛОВА, Фото из архива редакции

Источник