Что такое ревью и какова его структура?

Чтобы не кривить душой, скажем, что ревью – аналог рецензии. Фактически, разницы между ними нет, по крайней мере, в России. И всё-таки, часто возникает расхождение в понимании этого термина, что объясняется применением его в оригинальном западном значении. К примеру, когда мы говорим о рецензии, мы имеем в виду небольшой по размеру текст, написанный на основе какого-то более крупного произведения литературного, кинематографического, музыкального характера, а также научных работ и так далее. Однако ревью может представлять собой целую книгу различных рецензий и эссе, а также глубинное исследование какого-то материала.

Ревью – как обзор

Многочисленные западные издания используют понятие ревью в значении «обзор», то есть структурированный список важных событий, произведений, объединённых каким-то единым фактором, подытоживание каких-либо аналитических работ. Это вполне закономерно, так как и у нас ревью или рецензия является обзорным материалом, значительно меньшего размера, нежели их объект. И всё-таки подобная путаница имеет продолжение. Дело в том, что кроме слова review есть ещё и overview, дословно переводящееся как обзор. Сложно? То ли ещё будет!

К видам ревью или рецензий традиционно относят:
• потребительская рецензия на товар или услугу (значение = отзыв)
• экспертная рецензия (значение = заключение)
• покупная рецензия (значение = аннотация или оплачиваемый маркетинговый ход)

Как вы можете понять, интересующие нас рецензии в списке, фактически, не значатся, за исключением первого варианта. И то, данное определение никак не объясняет, из чего же она должна состоять. Экспертная рецензия является аналогом отчёта о проведённом исследовании, а покупная – способом создать продукту определённый имидж на рынке. Специфическими становятся рецензии на произведение искусства, если те не являются непосредственным товаром: так рецензия на свободно распространяемую книгу или выложенный для скачивания в сети альбом не имеет никакого отношения к рынку, а значит, может считаться наиболее далёким от него видом рецензий.

Из чего состоит ревью?

Ревью, как и рецензия, должно содержать ряд обязательных элементов, и прежде всего, это относится к его вполне однозначной структуре. Как минимум, речь идёт о наличии вступления, содержания и заключения. Но каждый из этих пунктов предполагает деление на подуровни. Попробуем составить наиболее логичный вариант структуры рецензии или ревью.

1. Вступление:
a. интрига – часть текста, заинтересовывающая читателя,
b. объявление рассматриваемого произведения,
c. информация об авторе.

2. Содержание (центральная часть):
a. чем выделяется данное произведение?
b. характеристики важных параметров произведения (многосторонность, чувство юмора автора, стилистические особенности, качество записи и так далее),
c. положительные и отрицательные стороны (в этом пункте всегда разрешается допускать некую субъективность).

3. Заключение:
a. обобщение и анализ высказанных аргументов,
b. вынесение вердикта,
c. какой-то содержательный вывод.

Некоторые сложности может вызвать первый пункт, поэтому постараемся пояснить его на забавном примитивном примере:

«…когда он открыл глаза, вокруг ничего не было. Разве так может быть, спросите вы? В мире, созданном фантазией писателя Н., может быть практически всё. Сегодня мы ознакомимся с новой книгой мастера под названием (…)…»

Собственно, вот так и пишутся рецензии или ревью. На первый взгляд, кажется, что всё совершенно просто и логично, но читая чужие работы в сети, понимаешь, что для того, чтобы получился грамотный и интересный вашим читателям текст, нужно работать над собой, находить новые формы выражения мыслей, заинтересовывать людей, а не стараться побыстрее отделаться от этого занятия.

Источник

Инструкция проведения Business review

Важной задачей сотрудников отдела продаж является создание и развитие отношений сотрудничества с ключевыми клиентами.

Business review – это обзор результатов совместной деятельности, с целью формирования и укрепления партнерских отношений и согласования мер по развитию бизнеса, через регулярные встречи с клиентом.

1. Типы Business review

1. Итоговое

2. Промежуточное

3. Целевое

4. Business review активности

2. Структура Business review

1. Итоги/Обзор результатов

2. Дальнейшие действия

3. Этапы Business review

1. Подготовка

· Определи цели и ожидаемые результаты

· Определи/выясни состав участников

· Согласуй повестку, время и место проведения

2. Проведение

· Скажи приветственное слово

· Уточни сколько есть времени на ревью

· Реши срочные вопросы

· Покажи и прокомментируй презентацию

· Инициируй обсуждение предоставленной информации

· Записывай решения в бланк Business review

· Подведи итог, покажи и прокомментируй бланк Business review

· При необходимости договорись о следующей встрече

· Поблагодари и закончи позитивно

3. После

· Отправь по почте бланк Business review с решением всем участникам

4. Цели, периодичность и структура различных типов Business review

Итоговое

Цели:

· Подвести итоги года и сформировать желание реализовать планируемые в следующем году активности

· Подписать контракт на лучших условиях

Периодичность:

Структура:

· Итоги прошедшего года

· Источники роста в следующем году

Промежуточное

Цели:

· Подвести промежуточные итоги

· Подредактировать план мероприятий в текущем году

· Повысить уровень лояльности келиента

Периодичность:

· Раз в полгода, ежеквартально, раз в период

Структура:

· Итоги за прошедший промежуток времени

· Предложение по корректировке (если необходимо)

Целевое

Цели:

· Решить возникшую проблему/реализовать незапланированную активность

Периодичность:

· По мере необходимости

Структура:

· Причина возникновения проблемы/предпосылки для планируемой активности

· Предложение по решению проблемы/предложение по проведению активности

Business review активности

Цели:

· Подвести итоги активности

· Повысить уровень лояльности клиента и создать благотворную почву для проведения последующих активностей

Периодичность:

· Не позднее чем через месяц после окончания активности

Структура:

· Предпосылки для проведения активности (кратко, т.к. подробно уже было, когда предлагали активность)

5. Список клиентов для проведения Business review

Источник

Работа как удовольствие

О творчестве, маркетинге, интернете и других радостях жизни

«Гарвард Бизнес Ревью» о самых правильных методах продаж

В первые годы института я перечитала кучу литературы от бизнес-гуру. Но со временем ко всем наполеонам хиллам, брайанам трейси и тони роббинсам у меня появились вопросы (и не зря). Особенно после курса статистики. Я точно знаю, что опыт одного человека нельзя обобщать. Успех может зависеть от разных факторов – и нередко от случайности.

Так что теперь если я слышу или вижу «нужно делать так», мне хочется проверить, на чем это утверждение основано. И если на исследовании – то как выглядело исследование и какие конкретно там результаты. Иначе может получиться как со статьей университетского преподавателя стратегии Стива Мартина в уважаемом Harvard Business Review.

Стив Мартин опросил 1000 преуспевающих в продажах людей и написал статью, которую примерно можно перевести как «Портрет сверхдостигатора продаж».

Какие же качества и поведение он посчитал определяющими?

С первого взгляда – примерно подтверждает ожидания, ничего удивительного, много книг об этом написано. А теперь давайте попробуем визуализировать те характеристики, которые Мартин включил в портрет, используя проценты ответов из его статьи. Темно-синим – процент и характеристика из статьи, голубое – сумма всех тех, кто ответил как-то по-другому.

То есть, один из трех очень успешных в продажах не оценивают свой успех по деньгам. Следующая диаграмма выглядит весомее.

Но и здесь – 160 успешных человек не считают для себя важным быть лучше коллег и не ждут от них признания. Не так уж и мало.

А вот дальше вообще удивительно.

Напоминаю – синим то, что Стив Мартин выдает за «портретную черту» успешно продающих людей. Так что на самом деле нам говорит это исследование, если мы приглядимся к цифрам? Что туфта эти объяснения. Что нет одного пути успеха в продажах. И не стоит полагаться на эти «характерные черты». Стив Мартин отчасти молодец, потому что кое-где он все-таки об этом упоминает. Но только кое-где.

По-человечески его можно понять. Организовать интервью с 1000 успешных человек с заданными характеристиками – та еще работка. И когда на выходе ты получаешь «можно так, а можно и по-другому», неловко и обидно. Может, ты неправильные вопросы задавал? Может, надо было спросить хотя бы знак Зодиака, или год рождения по китайскому гороскопу, или, скажем, вегетарианцы ли они? Потому что из полученных данных, как мы видим, единой картины-то не строится.

И вторая заковыка. Это мне хорошо рассуждать тут и глумиться. А Стив-то Мартин зарабатывает преподаванием. И чему он будет учить, если рецепта успеха нет и можно и так, и так, и вот так тоже бывает? 🙂

Мораль? И вы правы. В смысле, если вам не нравятся и не подходят массово внушаемые методики продаж – ищите свой путь. Так можно. Если вам нравятся и подходят – и вы вполне можете преуспеть. Впрочем, не возлагайте на методики слишком больших надежд. А то вдруг все дело в гороскопе? Или режиме питания? 🙂

Источник

Как повысить результаты продаж с помощью «бизнес-ревю»?

Сергей Червинский один из 40 спикеров III Форума для руководителей «План Б». В преддверии Форума мы взяли интервью у Сергея, с просьбой поделиться секретами повышения продаж, при помощи индивидуальных встреч с сотрудниками команды продаж.

«Т»: Сергей, что для Вас самое важное в управлении?

С.Ч.: Для меня важно, чтобы выбранная стратегия переходила в тактику и в реализацию, а раздумья — сменялись действиями. У Сунь Цзы есть хорошая мысль: «Полководец медлит потому, что разглядывает победу». Я бы продолжил: «а после того, как разглядел, уж будь добр бежать изо всех сил».

Также важен баланс между уверенностью в выбранном направлении и настойчивостью в достижении цели, с одной стороны, и сохранением адекватного восприятия реальности, с другой.

Для меня важно, чтобы выбранная стратегия переходила в тактику и в реализацию, а раздумья — сменялись действиями

Поэтому управление для меня — это постоянное обучение, опыт и рост. Недавно прочел анекдот: «Эксперт — это специалист, который перестал думать, потому что все знает». Опасаюсь стать таким экспертом.

«Т»: Как может повлиять на эффективность сотрудника команды продаж?

Благодаря использованию технологии мы получаем:

Сергей Червинский, управляющий партнер, BRIK Consulting

«Т»: Какие условия необходимы для использования предлагаемой Вами технологии?

С.Ч.: Сама технология достаточно проста для освоения и применения.

Главным условием является эмоциональная зрелость руководителя, его готовность к внедрению технологии. Важно понимать, что нормальной реакцией сотрудников на любое изменение, тем более повышающее «прозрачность» их деятельности, является сопротивление, с которым необходимо корректно работать.

Еще один момент, который касается внедрения любой технологии: необходимо объяснить сотрудникам, что будет происходить, как именно и для чего. Достаточно стандартной ошибкой является «причинение добра без объявления войны».

«Т»: Как соотносится ориентация на результат с реальным достижением результата сотрудником?

С.Ч.: Если провести аналогию с медициной: желание выздороветь не гарантирует выздоровления, однако без него мы имеем практически гарантированное «невыздоровление». Другими словами, ориентация на результат сама по себе не является гарантией результата, но является первичным необходимым условием для того, чтобы получить желаемое.

Важен баланс между уверенностью в выбранном направлении и настойчивостью в достижении цели, с одной стороны, и сохранением адекватного восприятия реальности, с другой

Уверенность в результате мы имеем только при эффективно работающей системе управления исполнением.

С.Ч.: Самые распространенные ошибки:

26 — 27 сентября в Киеве состоится III Форум для руководителей «План Б». Лучшие тренинговые инструменты. Организаторы форума — порталы Training.com.ua, HRM.UA и журнал HRMagazine. В программе Форума организаторы собрали лучший опыт разных компаний и экспертов в сфере управления компанией, продажами, персоналом и личной эффективности управленцев!

На Форуме Вы узнаете как «оптимизировать» управленческие процессы и сделать уверенный шаг к самосовершенствованию и реализации самых амбициозных жизненных и профессиональных планов.

Источник

Что поможет среднему бизнесу совершить цифровую трансформацию

Рост занятости также вернулся к положительным значениям и составил в среднем 5,9% по сектору. Кроме того, 70% работников, занятых в компаниях среднего размера, в июне 2021 года сообщили о возвращении на рабочие места. Руководители в этом сегменте отмечали две основные трудности в управлении бизнесом в текущих условиях: 51% сообщили, что испытывают сложности с коммуникациями и работой с сотрудниками, их вовлеченностью и производительностью, и 45% рассказали о проблемах взаимодействия с клиентами.

Серьезность этих проблем отличается в разных отраслях. Например, 60% компаний, работающих в сфере здравоохранения, указывают на сложности в работе с сотрудниками, а 55% строительных компаний испытывают трудности в выстраивании новых продуктивных методов взаимодействия с клиентами.

Как при сохраняющихся сложностях и в условиях неустойчивого подъема в экономике компании среднего бизнеса могут добиться успеха? Из нашего исследования, проводившегося в течение последних десяти лет, мы знаем, что, как правило, эти компании умеют справляться с нехваткой капитала, опыта и времени. Сосредоточившись на цифровизации своего бизнеса, они смогут решить проблемы, связанные с клиентами и сотрудниками.

Пандемия изменила приоритеты

В связи с пандемией компании наращивают инвестиции в технологии, чтобы решить проблемы в различных аспектах операционной деятельности, таких как кибербезопасность, привлечение клиентов и коммуникации. Но переход к цифровизации необязательно отражает отношение руководства к состоянию своего бизнеса.

Мы спросили руководителей компаний о важности цифровизации, и, в то время как 52% из них назвали ее важной или крайне важной, всего 35% считают, что их организация относится к передовым или обгоняет конкурентов. Кроме того, всего в 46% средних компаний заявили, что у них есть план цифрового развития, включенный в стратегию, а значит, у остальных фирм или нет четкого плана, или они не могут реализовать его в данный момент.

Уровень цифровой зрелости тоже отличается в зависимости от отрасли. Возьмем промышленность, которая является одним из крупнейших секторов среднего бизнеса и на которую приходится приблизительно 17% всех компаний. Руководители почти половины этих фирм обеспокоены тем, что они могут отстать в освоении нужных технологий, которые позволят им оставаться конкурентоспособными. Это важный показатель, так как дело не в применении новейших технологий производства и искусственного интеллекта на заводе: технологии затрагивают все аспекты бизнеса.

Например, Гертруда Хок производит шоколад в городе Скрэнтон, штат Пенсильвания. Компания с 85-летней историей насчитывает 40 магазинов в трех штатах и продает свою продукцию потребителям онлайн через сайт, а также через B2B-платформу. У производителя прекрасно налажены внутренние процессы, однако он долго игнорировал важность сильной цифровой платформы как средства работы с клиентами. Недавно фирма стала инвестировать в цифровые инструменты продаж, в том числе веб-сайт с качественными фотографиями и бонусную программу для клиентов, доступную через мобильные устройства для облегчения покупок и оформления заказов. В компании поняли, что отстают от конкурентов, и с помощью инвестиций смогли добиться роста трафика, среднего времени пребывания на сайте и увеличения численности участников бонусной программы.

Большинство тревог, возникших в начале пандемии и касающихся неопределенности, непрерывности работы и оборотного капитала, улеглись, однако проблемы во взаимодействии с клиентами и коммуникациях с сотрудниками по-прежнему сохраняются. Почти в трети фирм среднего размера говорят, что перешли на цифровые внутренние коммуникации, а еще в 24% планируют это сделать в ближайшем будущем. Кроме того, 31% организаций постоянно использует технологии для работы с клиентами.

Прекрасный пример — Twiddy and Company, гостиничная компания из Дака, штат Северная Каролина. Компания, владеющая сотнями объектов недвижимости под сдачу в районе Внешних отмелей, традиционно полагалась на крепкие отношения с клиентами, повторные сделки и рекомендации. Но когда весной 2020 года индустрия оказалась буквально парализована, президент компании Кларк Твидди начал инвестировать в CRM-платформы, чтобы освоить новые методы работы с клиентами. Например, они обнаружили, что потенциальные клиенты и те, кто уже арендовал у них жилье, лучше откликаются на текстовые сообщения, чем на телефонные звонки или электронную почту. С помощью CRM-системы команды маркетинга и продаж Twiddy смогли использовать и отслеживать каждую точку контакта при любом методе взаимодействия, оптимизировать способы и последовательность взаимодействий и подсчитывать коэффициент конверсии. Результаты оказались впечатляющими и обеспечили максимальный исторический рост и загрузку номерного фонда. Компания пошла еще дальше и взяла на себя обязательство продолжить инновации, эксперименты и инвестиции в цифровые коммуникации.

Многие фирмы среднего размера ограничены в ресурсах, и им сложно осуществить такие инвестиции. На вопрос о том, что им мешает, в большинстве организаций называют затраты и проблемы бюджета, связанные с новыми технологиями. Расходы на ИТ у средних компаний сосредоточены на их повседневной деятельности и кибербезопасности: на них приходится приблизительно 11% общего бюджета. Кроме того, фирмы отмечают нехватку времени с учетом других приоритетов и отсутствие необходимых внутренних ресурсов для эффективной реализации этих технологий.

Структура цифровой трансформации

В сравнении с другими направлениями инвестиции бизнеса в цифровые инструменты и процессы за последние полтора года пострадали не так сильно, отчасти потому, что в них была особая необходимость. На самом деле компании даже наращивали эти инвестиции, так как видели в них способ достижения цели сделать работу в будущем более эффективной, прибыльной и продуктивной. И эти инвестиции окупились. Средние компании с ясной всесторонней цифровой концепцией, направляющей их стратегические решения, растут в среднем на 75% быстрее, чем их менее продвинутые конкуренты.

Выглядит впечатляюще, однако почти две трети руководителей также говорят, что из-за нехватки цифровых навыков у персонала они не могут действовать более активно. Как руководителям следует решать эти проблемы? В NCMM разработали структуру, на которую могут ориентироваться компании среднего размера в процессе цифровой трансформации. По сути, любая компания осуществляет пять взаимосвязанных видов деятельности.

Чтобы решить две самые крупные проблемы средних компаний, мы сосредоточимся на пунктах «Как мы продаем» (работа с клиентами) и «Наша рабочая сила» (работа с сотрудниками).

Работа с клиентами. Руководители средних компаний говорят, что клиентский опыт, привлечение потенциальных клиентов и инструменты маркетинга в настоящее время являются тремя основными цифровыми приоритетами в работе с клиентами. Вот несколько лучших методов, позволяющих достичь прогресса в этих областях:

Работа с сотрудниками. Поиск, привлечение и удержание подходящих специалистов представляет проблему для компаний среднего размера уже в течение нескольких лет. Особенно сложно найти потенциальных сотрудников с необходимыми цифровыми навыками. Чтобы решить эти проблемы, компаниям необходимо предпринять следующие шаги:

Компания Insaco, основанная в 1947 году недалеко от Филадельфии, разрабатывает и производит высокоточные компоненты для оборудования (изначально для фонографов и текстильной промышленности, но в последнее время для компаний из медицинской, оборонной и аэрокосмической отрасли). Их инвестиции в передовые производственные технологии позволили им сохранить способность соответствовать строжайшим требованиям к точности производства до миллионных дюйма. В то время как инвестиции в операционную деятельность позволили им сохранить позиции лидера в своей отрасли, внимание к работе с клиентами и сотрудниками также является важной частью их роста. Они обновили свой сайт, превратив его универсальный магазин, которым легко пользоваться клиентам и который позволяет сотрудникам легко получать доступ к материалам по продуктам и обновлять их. С момента запуска нового сайта у Insaco значительно увеличилось число просмотров страниц, число просматриваемых страниц за посещение и среднее время пользователя на сайте. У них также снизился показатель «ненужных просмотров», что указывает на положительное воздействие нового дизайна.

Применяя некоторые из вышеперечисленных методов, средние компании могут начать или ускорить собственную цифровую трансформацию и обеспечить себе будущий рост.

Об авторах

Анил Махия (Anil K. Makhija) — декан и профессор бизнеса Колледжа бизнеса им. Фишера, признанный эксперт в области финансов, структуры капитала, корпоративного управления и оценки рыночной стоимости, имеет более чем 20-летний опыт руководства в области преподавания. Он также работает директором по науке в Национальном центре среднего бизнеса.

Даг Фаррен (Doug Farren) — управляющий директор Национального центра среднего бизнеса с момента его основания в 2011 году, преподает в Колледже бизнеса им. Фишера, имеет опыт работы в области управления цепями поставок в ритейле и реализации принципов шести сигм.

Источник