Без вовлеченности нет приверженности что значит
Без вовлеченности нет приверженности что значит
Перед вами одна из глав международного бестселлера Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей», посвященная важности разработки миссии организации и необходимости вовлечения всех сотрудников в ее создание. Ведь, как пишет автор, без вовлеченности нет приверженности.
Наличие миссии жизненно необходимо для стремящихся к успеху организаций. Чтобы быть эффективной, такая миссия должна непременно исходить из недр самой организации. К ней в той или иной форме должен быть причастен каждый сотрудник, а не только стратеги из высшего управленческого звена. Именно каждый. Сам процесс вовлечения так же важен, как и результат – готовая миссия, поскольку это вовлечение является ключом к ее реализации.
В IBM было необыкновенно интересно наблюдать за процессом обучения. Снова и снова я видел, как руководители организации приходили на занятия в группы и рассказывали, что IBM держится на трех китах: достоинство личности, высочайшее качество и отличный сервис.
Эти три понятия выражают систему ценностей IBM – то, во что они верят. Может измениться все что угодно, но эти три фактора останутся неизменными. Происходит своеобразная химическая реакция, в ходе которой эта вера распространяется по всей организации, проникая во все ее клетки и создавая надежную основу для разделяемых всеми ценностей и ощущения личной безопасности у каждого работающего в компании.
Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи, заключается в недостатке приверженности решениям, претендующим на то, чтобы определять их жизнь, но принятым без их участия. Люди просто не приемлют таких решений.
Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей.
Без вовлеченности нет приверженности
Поначалу, когда человек еще является новичком в организации, вы, конечно, можете наметить ему цель, и он примет ее, особенно если у вас хорошие отношения, общее видение, а также если вы его хорошо обучили.
Но когда люди становятся более зрелыми и их жизнь обретает самостоятельный смысл, они хотят быть вовлеченными, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И если их не вовлекают, они просто не принимают чужие цели и решения. Тогда у вас возникает серьезная проблема мотивации, которую невозможно решить на том же уровне мышления, на котором эта проблема была создана.
Вот почему разработка миссии организации требует времени, терпения, вовлеченности, умения и эмпатии. Эта работа не относится к быстрым решениям, это не «социальный аспирин». Необходимы время и искренность, следование верным принципам, а также мужество и последовательность, чтобы привести существующие системы, структуру и стиль управления в соответствие разделяемым всеми ценностям и видению. Но это обязательно получится, если в основе будут лежать верные принципы.
Миссия организации, если она действительно отражает разделяемые каждым ее членом видение и ценности, рождает великое единение и необычайное чувство приверженности. Она создает в умах и душах людей такую основу, такой комплекс критериев и ориентиров, опираясь на которые они будут управлять самим собой. Они не нуждаются в том, чтобы кто-то другой направлял, контролировал, отчитывал их. Они проникаются теми неизменными ценностями, которые составляют суть, ядро организации.
Уровни лояльности: Удовлетворенность – Вовлеченность – Приверженность – Преданность
Олег Файнштейн, © 2017,
Первая градация уровней лояльности выглядит следующим образом.
Самый начальный уровень лояльности в этой градации – Удовлетворенность.
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ
Что такое удовлетворенность сотрудников (персонала)?
Удовлетворенность – это такая ситуация, когда человек доволен своей работой, человека все устраивает. Его устраивает его зарплата, его рабочее место, характер и условия работы. Его устраивают отношения с руководством, с коллегами, его устраивает атмосфера в коллективе. Если у него есть подчиненные, его устраивают его отношения с подчиненными.
Баланс положительный. Он удовлетворен.
Его всё устраивает. Но не более того (!).
Кстати, хочу вам сказать, что в некоторых текстах в интернете вы встретите утверждение, что «удовлетворенность» равно «лояльность». И эти слова используются как равнозначные.
Обратите внимание, это не совсем так. Удовлетворенность является лишь начальным уровнем лояльности.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
Следующий уровень в данной градации – вовлеченность.
Ниже следует определение «вовлеченности»:
Вовлеченный сотрудник считает компанию своей, он видит свое будущее внутри компании и желает своего развития вместе с компанией.
В интернете вы, кстати, также можете встретить тексты, в которых «вовлеченность» и «лояльность» также используются практически как синонимы.
Опять скажу: это не совсем верно.
Лояльность – более полное понятие, чем вовлеченность.
Вовлеченность является просто одним из уровней лояльности.
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ
Следующий уровень лояльности по данной градации – это приверженность.
Приверженность – это гораздо больше, чем удовлетворенность, и гораздо больше, чем вовлеченность.
Приверженность – это почти любовь.
Но, есть еще более высокий уровень лояльности.
Следующий уровень лояльности – это Преданность.
ПРЕДАННОСТЬ
Преданность – это больше, чем приверженность, преданность – это высшая форма приверженности.
Понимаете, довольно легко и даже приятно во многих случаях проявлять приверженность, быть приверженцем процветающей компании, быть приверженцем компании, которая находится в ситуации восхождения к вершине, успешного восхождения к вершине.
Да, конечно, у всех бизнесов есть какие-то свои трудности, сложности, иногда временные невзгоды. Но, в целом, понятно: компания растет. И тут приверженцем быть – если ты вообще способен на это – одно удовольствие!
Намного труднее продолжать сохранять приверженность компании, которая попала в трудную ситуацию, у которой нехороший период, которой плохо. Вот эта ситуация, когда приверженность продолжает сохраняться в трудный для компании период, – вот эта ситуация и называется преданность.
Из этого следует, что понять, предан сотрудник организации или нет, можно только – как это ни ужасно звучит, – только эмпирически, когда компании на самом деле плохо.
Не дай Бог, я не желаю никому, чтобы вашим компаниям, каким-либо компаниям было плохо. Но это случается.
И вот : если сотрудник остается приверженцем компании в трудный для нее период – тогда и только тогда мы можем говорить о преданности.
Заявление о том, что тот или иной сотрудник «предан» компании, является чисто теоретическим заявлением, является только лишь нашим ожиданием, что он способен проявить преданность, – ожиданием, по крайней мере, до тех пор, пока не представится возможность убедиться в этом на практике.
Реально преданность можно увидеть только по факту.
(Еще раз: не дай нам Бог попасть в ситуацию, когда мы начнем понимать, что вот этот сотрудник действительно предан, а вот этот сотрудник оказался не тем, за кого мы его принимали!)
Преданность – это высшая форма приверженности, которая проявляется в трудных, в очень трудных ситуациях, в очень трудных обстоятельствах, когда компании плохо.
Итак, я вам сейчас описал четырехуровневую градацию, которая состоит из уровней: удовлетворенность, вовлеченность, приверженность, преданность. Удовлетворенность, вовлеченность, приверженность, преданность.
В будущих материалах, по мере развития темы, мы еще будем затрагивать, использовать и прояснять некоторые аспекты этой градации.
Можете посмотреть видео об этом:
Завлечение вовлечением: что важно сотрудникам для эффективной работы
Работодатели всегда находятся в поиске идеальных сотрудников — активных, продуктивных, не боящихся проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Ситуация усложняется тем, что на рынке труда большая конкуренция. Компаниям становится все сложнее найти и удержать хороших работников, особенно в России: так, по данным The Boston Consulting Group, наш рынок остается непривлекательным для наиболее талантливых кадров. А чтобы сохранить лояльность и продуктивность такого сотрудника, нужно поддерживать его вовлеченность. Аналитики компании-разработчика HRtech-решений TalentTech совместно с крупнейшей в России биржей фриланса FL.ru и образовательной платформой «Нетология» изучили, как ощущают себя вовлеченные сотрудники и что им необходимо, чтобы такими оставаться. Оригинал исследования (.pdf).
Исследование проводилось в марте 2021 года, в нем приняли участие 872 человека. Это были штатные работники из банковской, ИТ-сферы, из промышленности, обслуживания, ретейла, а также фрилансеры, выполняющие работы и услуги в категориях «тексты/переводы/транскрибация», «дизайн и арт/фотография/ЗD-графика», «разработка сайтов», «реклама и маркетинг».
Что такое вовлеченность и почему она важна
Основы концепции вовлеченности сотрудника изложил профессор в области маркетинга Бирмингемского университета, один из основателей компании по созданию благополучной рабочей среды The WoWW! Business Кевин Томпсон в своей книге The Employee revolution еще 20 лет назад. Главный посыл заключается в том, что работник должен полностью понимать и разделять ценности бизнеса, чтобы донести обещания бренда до клиента. Уже тогда крупные компании начали понимать, что собственный персонал не менее важен, чем потребители, а чем больше команда увлечена работой, тем лучше организация функционирует на всех уровнях.
В наше время вовлеченность персонала стала одним из главных приоритетов руководителей: по данным опроса Harvard Business Review, 71% респондентов считают ее важным фактором успеха компании. Топ-менеджеры знают, что мотивированная команда способна не только повысить производительность труда или привнести инновационные методы в работу, но еще и более лояльна организации, что в итоге помогает снизить затраты на поиск, найм и удержание кадров.
«Измерить вовлеченность сотрудников и управлять ею можно с помощью регулярных исследований, дополнительно создавая культуру открытой обратной связи. Необходимо проводить замеры, учитывая социологические и психологические аспекты, видеть проблемы, которые сотрудники могут опасаться озвучить в личной беседе», — рассказала Марина Булдовская, руководитель модуля «TalentTech.Вовлеченность».
По информации TalentTech, только 23% российских компаний проводят полноценные исследования рабочего настроя в организации ежегодно, еще 18% — раз в полгода. Остальные пока либо опираются на эффективность выполнения задач (19%), либо оценивают интуитивно по персональному восприятию при общении на личных встречах (29%), другие же никак за этим не следят (11%).
Что важнее — вдохновение или результат
«Горящий» своей работой специалист — это действительно практически клад для руководителя: такие работники сильнее мотивированы, выполняют свои задачи с самоотдачей, и, в целом, производительность труда у них более высокая. Согласно исследованию Global Employee Engagement Index, в марте 2020 года около 68% сотрудников во всем мире чувствовали себя вовлеченными в работу.
Но что именно отличает деятельность мотивированного специалиста? Оказалось, что большинство работников считают главным критерием вдохновение целями и задачами (14%), а также ситуации, когда они не замечают ничего вокруг из-за погружения в деятельность (13%). Другие (11%) выделили готовность делать больше, чем от них ожидают, и уверенность в том, что текущая работа позволяет достигать амбициозных результатов. Интересно, что 12% опрошенных HR-специалистов назвали одним из отличительных факторов готовность рекомендовать работу в компании друзьям и знакомым, в то время как только 5% остальных сотрудников согласны с этим утверждением.
Зарплата, коллектив и отсутствие стресса — краеугольные камни вовлеченности
Вдохновить команду на полную самоотдачу — дело комплексное и непростое, не каждому менеджеру такое по силам. Многие компании стараются улучшить офисную жизнь, например, устраивая различные командные мероприятия, тимбилдинги или предоставляя дополнительные оплачиваемые отпуска и внедряя другие инициативы. Все это может оказать определенный эффект на корпоративную культуру и даже повысить моральный дух. При этом нередко сотрудники вполне удовлетворены компанией, приходят вовремя на работу, выполняют свои обязанности, но все это совсем не говорит о том, что они действительно хотят глубоко погружаться в деятельность.
По информации аналитиков TalentTech, главными условиями для вдохновения и мотивации большинство считают достойную оплату труда (13%) и гармоничные отношения с коллегами (12%). Другими важными факторами стали разнообразие задач, отсутствие стресса и признание заслуг — по 10% опрошенных соответственно. Менее приоритетными являются свобода в принятии решений (8%) и простая коммуникация с руководством — (всего 5%).
«Результаты исследования показали, что для многих сотрудников и HR-специалистов фактор достойной оплаты труда стабильно является важным для комфортной работы. При этом существует множество международных исследований и доказательств того, что зарплата не оказывает значимого влияния на вовлеченность, а является лишь «гигиеническим» фактором. Вовлеченность — эффект во многом эмоциональный, культурный. Задача компании — создать такую культуру, в которой сотрудник захочет работать с полной отдачей», — поясняет Булдовская из TalentTech.
Внештатная мотивация
Сейчас фрилансеры крепко заняли свою нишу на рынке услуг: по данным PwC, в России официально числится 14 млн свободных работников, а до 2025 года доля российского рынка фриланса в структуре глобального может дойти до 1,1%. Большинство работодателей понимают плюсы работы внештатников — в частности, снижение затрат на персонал и сокращение времени на найм, а иногда и ускорение самого процесса выполнения работ. Как отмечает генеральный директор биржи фриланса FL.ru Анатолий Орлов, согласно последним исследованиям, 23% российских предпринимателей считают работу с фрилансерами важной частью своей бизнес-модели.
Очевидно, что вовлеченность внештатных сотрудников для компаний становится не менее важна, чем мотивирование постоянных работников. Правда, факторы мотивации у фрилансеров иные: например, относительное большинство опрошенных (17%) считают главным условием эффективной работы четко сформулированное техническое задание. Еще одним ключевым критерием становится комфортное общение с заказчиком и возможность задавать вопросы по проекту (16%). В целом, эти различия понятны: фрилансеры не работают в офисе или штате компании, постоянная связь и понимание нюансов работы не всегда гарантированы, поэтому удачно выстроенная коммуникация становится острой необходимостью.
Интересно, что оплата труда как фактор мотивации у фрилансеров, в отличие от штатных сотрудников, занимает лишь третье место: всего 14% респондентов отметили в качестве условия вовлеченности высокую стоимость заказа. Другими важными требованиями стали возможность долгосрочного сотрудничества с компанией (12%), приобретение новых навыков (8%), а также репутация заказчика, но последняя имеет большое значение только для 4% респондентов.
«Для фрилансеров и специалистов, привлеченных под краткосрочные проекты, особую значимость приобретает культура постановки задач. Поэтому от менеджмента российских компаний требуется высокий профессионализм, чтобы корректно формулировать требования гибким кадрам и контролировать эффективность их выполнения. Кроме того, хорошо проработанная задача страхует от частых доработок и ошибок со стороны исполнителя», — отмечает Орлов.
Организационное поведение. Учебник для ВУЗов.
3.5.6. Вовлеченность в работу и приверженность организации.
Вовлеченность в работу, т. е. то, в какой мере человек идентифицирует себя со своей работой, тесно связана и с мотивацией, и с удовлетворенностью. Как правило, чем больше человек увлечен своим делом, тем более он удовлетворен своим положением в организации. Вовлеченность в работу подразумевает желание индивида усердно работать и прилагать усилия сверх того, что ожидается от обычного работника. Считается, что человек, преданный работе, должен быть лояльным, а человек, вовлеченный в работу, должен гармонично вписываться во внутреннюю среду организации.
Вовлеченность в работу зависит от некоторых личностных и организационных факторов. К личностным факторам относятся возраст, потребности в профессиональном росте и развитии, а также вера в традиционную рабочую этику. Работники более зрелого возраста, как правило, более поглощены своей работой, возможно потому, что на них лежит бо льшая ответственность и у них больше возможностей ставить перед собой и решать трудные задачи, у них также больше возможностей для удовлетворения потребности в творческом росте. Кроме того, они более склонны верить в ценность напряженного труда. В работе молодых людей, обычно занимающих невысокие позиции, меньше стимулов и меньше возможностей испытать собственные силы. Поскольку для вовлеченности в работу важны потребности в профессиональном росте и развитии, характеристиками работы, наиболее релевантными увлеченности, являются наличие стимулов, автономность, разнообразие, возможность ощутить конечный результат, обратная связь и сопричастность, т. е. те качества, которые необходимы для удовлетворения потребности в профессиональном и карьерном росте и развитии.
Интересный опыт.
Как обычно, статистика по России серьезно отличается от данных по другим странам мира. Так, если по всему миру доля «энтузиастов», т. е. людей, преданных и компании, и работе, преобладает (43% работников), а следующую по величине группу составляют «недовольные», т. е. не приверженные ни компании, ни работе (35%), то российские сотрудники в большинстве своем относятся к «недовольным» (42%), а «энтузиастов» у нас всего 30%. Россия, как и страны Восточной Европы и Юго-Восточной Азии (Болгария, Польша, Чехия, Гонконг, Тайвань), попала в число государств с низкой приверженностью компании. Страной, где меньше всего «недовольных» и больше всего «энтузиастов», оказался Израиль. Австралия лидирует по доле сотрудников, «ориентированных на компанию», а США – по доле «карьеристов». Больше всего российских «энтузиастов» работает в сфере образования (43%), информационных технологий и СМИ (38%), а также в сфере профессиональных услуг (38%); большинство работников, ориентированных на компанию, заняты в сфере торговли (16%), в государственных (15%), атакже в финансовых и страховых учреждениях (14%). Сотрудники, ориентированные на карьеру, чаще работают в маркетинговых и рекламных компаниях, атакже в институтах права (31 %), а самое большое количество «недовольных» работает на транспорте (53 %), производстве (54%) и в государственных организациях (52%)[22]
Вовлеченность в работу зависит также и от социальных факторов. Люди, работающие в группах или в командах, обычно больше вовлечены в работу, чем те, кто работает в одиночку. Степень вовлеченности в работу зависит также от участия в принятии решений и от того, насколько персонал поддерживает организационные цели. Успехи и удовлетворение потребности в достижениях усиливают вовлеченность человека в работу.
Взаимосвязь между вовлеченностью в работу и результативностью труда оценивается по-разному. Большая вовлеченность в работу означает и большую удовлетворенность ею, и большую успешность. Увлеченные своим делом люди меньше прогуливают и реже меняют место работы. Однако у нас нет достаточных оснований утверждать, что высокий уровень вовлеченности в работу положительно связан с результативностью труда.
Вторая переменная, также связанная с мотивацией и удовлетворенностью работой, – приверженность организации[23], т. е. степень психологической идентификации с организацией, в которой мы работаем. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.
Приверженность работников организации выражается через:
• повышение эффективности работы, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;
• повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;
• возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;
• установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;
• привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия своей работы.
Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации.
Приверженность организации слагается из следующих компонентов: а) принятия организационных ценностей и целей; б) готовности прилагать усилия ради организации; в) сильного желания оставаться членом коллектива организации.
Приверженность – это тот интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, профессиональная этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом. Можно выделить некоторые индивидуальные характеристики работников и организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации.
Индивидуальные характеристики работников, оказывающие влияние на степень их приверженности организации:
• мотивы выбора работы (главный мотив – содержание работы, а не заработок);
• мотивация труда и трудовые ценности (совпадение ожиданий относительно удовлетворения основных потребностей);
• особенности трудовой этики (ориентация на работу как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы);
• уровень образования (чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность);
• возраст (чем человек старше, тем выше его приверженность организации);
• семейное положение (семейные люди более привержены организации);
• удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем меньше готовность к проявлению приверженности).
Организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации:
• возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.);
• уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным напряжением;
• степень информированности работников о проблемах организации;
• степень вовлеченности в решение проблем организации.
Типы приверженности организации. Исследователи различают три разновидности приверженности организации: аффективную (эмоциональную), поведенческую, выражающуюся в готовности к продолжению работы в организации, и нормативную [20, с. 1-18].
Аффективная, или эмоциональная, приверженность – выражается в том, что работники отождествляют себя с организацией, воспринимают ее ценности и установки и подчиняются ее требованиям. Аффективная приверженность тесно связана с воспринимаемой поддержкой со стороны организации. Менеджеры считают, что работники с ярко выраженной аффективной приверженностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с поведенческой приверженностью.
Для поведенческой приверженности характерна такая связь работника и организации, которая основана на периферических факторах вроде пенсионных планов и стажа, которые прервутся, если работник уволится. Работник не воспринимает организационные ценности и цели как собственные. По данным исследователей, между аффективной приверженностью и результативностью труда существует положительная корреляция, а между поведенческой приверженностью и результативностью труда – отрицательная.
Термином нормативная приверженность обозначается чувство долга, заставляющее работника оставаться в организации и возникающее в ситуации, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом.
Препятствия на пути формирования приверженности.
1. Плохая информированность работников по широкому кругу значимых вопросов.
2. Неразрешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне.
3. Неэффективная система стимулирования труда (задержка выплаты заработной платы, низкая заработная плата и т. п.).
4. Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам (необъективность, отсутствие ровных взаимоотношений между руководителями и их подчиненными, недостаточность внимания к проблемам сотрудников, невыполнение руководителем обязательств).
5. Низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя (равнодушие, грубость, неготовность поощрять добросовестное, ответственное отношение к работе, формализм в работе с людьми, расхождение между словом и делом, плохие организаторские способности).
6. Неблагоприятные условия труда.
7. Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста профессиональной самореализации.
8. Недостатки в управлении и в организации работы (нечеткое планирование, неритмичная работа и т. п.).
9. Несоответствие квалификации работников и сложности выполняемой ими работы.
10. Плохой моральный климат в коллективе.
Интересный опыт.
Компания и люди[24]
Осенью 2002 г. агентством по подбору персонала Кеllу Sеrviсеs совместно с австралийской компанией Stаtistiсs Wоrкshор было проведено исследование, которое, помимо всего прочего предлагало 410 работникам-москвичам сделать выбор между двумя описывающими их утверждениями:
1.«Я сотрудник, который предан и лоялен своему работодателю. Я планирую построить долгосрочную карьеру в компании, где сейчас работаю. Я, скорее всего, не стану менять компанию или работодателя».
2.«Я сотрудник, который стремится совершенствовать свое мастерство в выбранной сфере. Я, скорее всего, буду менять компании в поисках возможностей, которые помогут усовершенствовать мои умения и знания и будут способствовать личному развитию». Более двух третей опрошенных работников (68%) выбрали второй вариант. По мнению партнера международного консалтингового агентства по подбору персонала высшего звена Аmrор Неvеr Russiа Екатерины Кимпеляй-нен, основная причина низкого уровня лояльности россиян не в них самих, а в компаниях, где они работают. Нестабильность и неструктурированность корпоративной среды в России не дает людям уверенности в собственном будущем, а следовательно, не позволяет им быть приверженными работодателю. «Трудно быть преданным своей компании, если ты не знаешь, что с ней будет через год, – говорит Кимпеляйнен, однако замечает, что в вопросе воспитания приверженности не следует забывать о чувстве меры: количество преданных компании и ориентированных на карьеру сотрудников должно быть сбалансировано. Слишком высокая концентрация ориентированных на компанию работников, не склонных к инновациям и риску и не стремящихся совершенствоваться, тормозит развитие фирмы и свидетельствует о ее консервативности – что неплохо, если компания представляет собой финансовое учреждение (например, банк), но убийственно, когда речь идет о любой инновационной отрасли».
Необходимо разрабатывать меры повышения уровня приверженности персонала своей организации. Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях, когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании.
В современных условиях для российских организаций все без льшее значение приобретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности к организации (см. врезку «Интересный опыт»). Связано это в первую очередь с радикальной ломкой ценностей в сфере труда, изменением характера отношений «работодатель-наемный работник». Большой интерес к проблеме лояльности персонала высказывают руководители различных российских предприятий, он связан с осознанием того факта, что лояльные сотрудники наряду с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются основой процветания компании.