Без чего невозможно управление
Почему управление невозможно без принуждения
Побуждать подчиненных соблюдать нормы и правила – важнейшая задача руководителя. Как добиться этого, когда внутренней мотивации сотрудников недостаточно?
Это тесное, интимное, личное сотрудничество
между управлением и рабочими относится к сущности
современной научной организации надзора над производством.
Фредерик Тейлор, основоположник научного менеджмента
Всегда ли нужно работать над мотивацией сотрудников?
Рассчитывать на постоянный (желательно возрастающий) энтузиазм подчиненных можно, полагаться на него нельзя. Пусть такой энтузиазм будет приятной неожиданностью для руководителя. Поэтому в работе любого руководителя с необходимостью присутствует элемент принуждения. «Как же так? – возмутится кто-то из моих читателей. – А как же мотивация, развитие человеческого капитала, управление талантами?».
Ко мне, как к бизнес-тренеру, иногда обращаются руководители и собственники компаний с запросом: усилить мотивацию сотрудников. Ожидается, что тренер – это человек, который чудесным образом может воодушевить подчиненных работать лучше и качественней. Такие руководители искренне надеются, что возросший уровень энтузиазма сотрудников сможет решить все проблемы. Но даже очень сильно возросший уровень мотивации сотрудников не способен компенсировать нехватку у руководителя требуемых управленческих навыков.
Понимаю, что сейчас скажу для кого-то очень неприятную вещь. Но зачастую работать с мотивацией подчиненных нет необходимости, так как главным демотиватором является непрофессиональный стиль управления руководителя. Руководитель обязан уметь принуждать своих подчиненных выполнять работу. Причем именно профессиональный навык принуждения необходим руководителю как для достижения высокого уровня эффективности, так и для создания позитивной эмоциональной атмосферы в коллективе. Звучит противоречиво? Давайте разбираться.
Приведу в пример руководителя одной компании, который обратился ко мне за консультацией. «Я проанализировал сложившуюся в компании ситуацию. Люди меня не слушаются. Конечно, они выполняют мои прямые указания, но и только. Я понимаю, что срываться на людей нехорошо, но как ими управлять конструктивно, непонятно. Я срываюсь, и все начинают копошиться, но после этого я чувствую себя плохо. Я в прошлом опытный программист, привык уважать себя и свой труд. А тут выгляжу со стороны … я же не подросток, которому можно многое списать на неопытность и гормоны. Чтобы не попадать в такую ситуацию, начал прощать «косяки» сотрудникам. Они сразу все просекли, начали садиться на шею». Руководитель тем самым создает весьма токсичную эмоциональную среду в своей компании. Поведение шефа непредсказуемо для подчиненных, они быстро понимают, что для решения рабочих задач нужно учиться «ловить» шефа в благостном расположении духа, и уметь избегать ситуаций, когда начальник «в печали». Работники вместо того, чтобы работать на результат, развивают эмоциональную выносливость и навыки психолога диагноста. Особо продвинутые учатся манипулировать начальством.
Можно ли обойтись без принуждения?
Еще один пример. «Понятно, как наказать нерадивого плотника или каменщика. Для этого есть законодательство. Если труд можно регламентировать и детально описать, то все понятно. А как наказать нерадивого программиста или дизайнера? Как сделать так, чтобы они работали на совесть, а не за зарплату? Был у меня случай, когда один программист ушел и не доделал свою работу до конца, а наказать я его никак не мог». То есть, как мы видим, первая мысль руководителя была о том, как наказать нерадивого сотрудника. Другими словами, он предлагает наказать подчиненного за несовершенный своевременно подвиг. Для него ушедший вовремя домой сотрудник практически враг и предатель. После того, как такой сотрудник будет наказан, тысяча тренеров и коучей не смогут улучшить его мотивацию.
Насилие всегда идет против убеждений человека, ломает его. Принуждение подразумевает, что человек понимает, как действовать правильно и внутренне согласен с тем, что так действовать правильно, но у него не хватает собственного желания так поступать.
Приведу пример: сотрудник отдела продаж понимает, что важно соблюдать регламент и регистрировать любое обращение клиента в компанию, но не делает этого. В этом случае руководитель обязан сделать так, чтобы регламент выполнялся и заявки регистрировались. Итак, вместо того, чтобы бесконечно «наращивать» мотивацию сотрудников, руководитель должен организовать правильный процесс принуждения. Фредерик Тейлор, родоначальник научного менеджмента, отмечал, что только путем принуждения, внедрения стандартов и регламентов, путем принудительного использования лучших инструментов можно обеспечить ускорение темпа работы.
1) Руководитель определяет рабочую задачу.
2) Доносит задачу до подчиненного.
3) Путем уточняющих вопросов убеждается, что задача понята правильно.
4) Определяет критерии, по которым будет понятно, что задача выполнена.
5) Выделяет необходимые ресурсы.
6) Создает систему сбалансированных мотивов и стимулов.
7) Доводит до сотрудника, по каким параметрам будет оцениваться его труд.
8) Оценивает качество и сроки выполнения задачи. Дает оценку деятельности подчиненного.
Возможность наказания – главный элемент принуждения
Наказание – еще один важный, но непопулярный у гуманитарно-благостной аудитории термин. Наказание – это не месть со стороны руководителя. Гневные крики и угрозы показывают скорее слабость руководителя, его зависимость от подчиненных, и не являются эффективной формой наказания. Цель такого поведения заключается скорее в том, чтобы обидеть подчиненного, унизить, отомстить. В такой ситуации зачастую подчиненный, выдержав гнев начальника, считает ситуацию исчерпанной и не думает о том, как ему нужно изменить свое поведение. Таким образом, развивается моральная устойчивость подчиненного к оскорблениям и унижениям, но эффективность их работы не улучшается.
Сразу хочу сказать, что я против материальных наказаний. Они допустимы только в том случае, если по вине работника предприятие понесло очевидные убытки. Цель же наказания в том, чтобы сделать поведение подчиненных предсказуемым, вернуть его в заданную вами норму. Руководитель обязан показать работнику, что и где было нарушено, довести до его сведения, почему его поведение было ошибочным. В большинстве случаев этого бывает достаточно для коррекции поведения в будущем. Правильно организованный процесс наказания должен приводить не к обидам, склокам, заговорам и недовольству подчиненных, а к эффективной работе по достижению поставленных целей.
Управление невозможно без принуждения, но факт наказания – это один из признаков сбоя в процессе управления. Фредерик Тейлор в своей работе «Принципы научного управления» отмечал, что управленческие процессы построены правильно только при наличии дружественной атмосферы в коллективе, когда каждый руководитель готов наставлять своих подчиненных в первую очередь добрым словом.
В принуждении нет ничего плохого, его нужно правильно применять
Я не сторонник «теории харизмы» в управлении. Руководителями не рождаются, ими становятся. Зачастую руководителями становятся люди, которые преуспели в своей профессии, добились выдающихся результатов. Но становясь руководителем, им нужно осваивать новую для себя специальность – управление людьми. Я также не верю, что хорошим управленцем может стать человек, получивший соответствующие образование, но который ничего не достиг в своей жизни сам. Я являюсь сторонником «управления в стиле коучинг». Тем не менее, я признаю и уважаю заслуги научного менеджмента. Новые «фишки» в управлении возможны только тогда, когда освоена база традиционного менеджмента.
Делегирование: почему не получается и что делать
Живете в режиме постоянного цейтнота и ничего не успеваете, заработали проблемы со сном и снижение концентрации? Скорее всего, это значит, что пора осваивать делегирование. И чем раньше, тем лучше, пока вы окончательно не провалились в эмоциональное выгорание, не потеряли вкус к работе и жизни вообще.
Но, как говорится, легко сказать. На практике освоить делегирование удается не всем. Трудности возникают даже у явных лидеров и прирожденных руководителей. Согласно исследованию профессора Лондонской бизнес-школы Джона Ханта, делегируют полномочия и делают это успешно только 10 % менеджеров.
В статье разбираемся, почему делегирование – это непросто, как решить возникающие проблемы и, наконец, освободить себя от рутины для более важных стратегических задач.
Почему делегирование так важно
Когда человек начинает свой бизнес, на первых парах часто он делает все сам, если это не новый проект состоявшегося предпринимателя, у которого есть команда или достаточный капитал, чтобы сразу ее собрать. Владелец сам считает налоги, ведет документооборот, занимается основной производственной деятельностью. Со временем он нанимает бухгалтера, секретаря, продавца и делегирует им часть функций.
Обычно делегирование рассматривают в контексте руководителей и топ-менеджмента организаций. Однако этот навык пригодится и рядовым специалистам, у которых в подчинении есть хотя бы один ассистент. А еще фрилансерам и самозанятым, которые хотели бы масштабировать доход.
Например, у специалиста по контекстной рекламе есть рутинные задачи, которые отнимают много времени. Составление объявлений, кластеризация семантики, заполнение настроек в рекламном кабинете – все это можно упаковать в стандартные чек-листы. А значит, можно и делегировать. Еще есть сопутствующие операции, например управление финансами и ведение документооборота, которые стоит делегировать в первую очередь, чтобы сосредоточиться на основных процессах.
Делать все самому или делегировать и взять два дополнительных проекта?
Однако делают это немногие, и среди фрилансеров, и среди руководителей, и среди владельцев бизнеса. Одна из причин может крыться в том, что не все до конца понимают, зачем это нужно – и так ведь работает. Поэтому для начала разберемся, почему освоить делегирование так важно и что оно помогает делать.
Эффективно использовать время. Как ни печально, в сутках всего 24 часа. А еще надо спать, заниматься бытовыми делами, общаться с близкими и находить время для себя. Если человек в бизнесе или на фрилансе пытается все делать сам, обязательно что-то страдает. Или не остается времени на жизнь, или не доходят руки до стратегически важных дел, от которых зависят доход и развитие, – все съедает операционка.
Смотреть на процессы глобально. Когда руководитель или владелец бизнеса тонет в операционке, у него не хватает времени и фокуса, чтобы увидеть проект в целом, найти проблемы и точки роста.
Развивать сотрудников. Если говорить про бизнес, в котором уже есть наемные рабочие, без делегирования они не растут профессионально. Или растут медленнее, чем могли бы.
Масштабировать бизнес и прибыль. И бизнесмену, и фрилансеру важно масштабировать свое дело: получать больше крутых проектов и повышать доход. Это невозможно без делегирования как минимум потому, что ресурсы – и временные, и человеческие – ограничены. На старте проект развивается за счет увеличения нагрузки на его владельца, но рано или поздно увеличивать ее станет некуда и процесс остановится.
Развивать управленческие скилы. Делегируя, руководитель учится грамотно ставить задачи, подбирать исполнителей в соответствии с их квалификацией, мотивировать и т. д. Все это прокачивает навыки управления бизнесом и командой, что в будущем поможет построить более эффективные процессы и повысить продуктивность коллектива.
Пока вы оцениваете свою ситуацию и решаете, пора ли вам начинать делегировать, мы переходим к причинам, по которым что-то может пойти не так.
Почему не получается делегировать и что делать
Причины, по которым делегирование не работает, могут быть индивидуальны. У людей есть свои внутренние психологические барьеры: страхи потерпеть неудачу, оказаться ненужным, потерять контроль и еще много всего. Здесь трудно сказать что-то конкретное, нужно искать проблемы внутри себя самостоятельно или с психологом.
Мы же выделили 6 объективных трудностей, с которыми сталкиваются руководители, владельцы и фрилансеры при попытках делегировать.
Неправильная постановка задачи
Когда у человека нет опыта делегирования, кажется, достаточно сказать «сделай то-то и то-то» и получишь нужный результат. Но так не работает. Сотрудник приходит с выполненной задачей, а там все не то и не так.
Например, специалист по контекстной рекламе взял помощника, дал ему список ключей и поручил составить объявления для кампании. Новичок присылает файл, а там фразы не вписаны, по символам заголовки не укладываются в ограничения, преимущества не те. Почему так получилось? Все просто – помощник первый раз берется за эту задачу и не знает нюансов, а специалист подумал, что это очевидно и само собой разумеется.
Решение. Чтобы не получить непредсказуемый результат и не разочароваться в делегировании навсегда, учитесь правильно ставить задачи: конкретно, со сроками и описанием результата, который должен получиться. Учитывайте профессиональный уровень человека, которому поручаете дело. Если это новичок, не лишним будет составить подробную инструкцию, прописать технические требования, предусмотреть все моменты, в которых можно допустить ошибку.
Из чего состоит правильно поставленная задача
Перфекционизм
Перфекционисты уверены, что все должно быть сделано идеально. Они требуют этого и от себя, и от других. При этом часто уверены, что лучше них не сделает никто. Таким людям психологически сложно делегировать, ведь результат не будет так хорош, как хотелось бы. Из-за этого затягивается завершение задачи: человек доделывает сам или отправляет на бесконечные доработки, пока не станет идеально.
Представьте, вы доверили создание креативов дизайнеру, а там то шрифты не те, то цвета, то акценты. Количество итераций приближается ко второму десятку, а кампанию пора запускать. Плюнули, сделали сами и отказались от делегирования.
Решение. На самом деле, перфекционизм мешает не только делегировать, но и жить вообще: работать, развиваться, строить отношения. Поэтому верным решением здесь будет, если не избавиться от него, то хотя бы взять под контроль. А для этого первым делом стоит признать проблему, научиться отпускать ситуацию и разрешить ошибаться – себе и другим. Подробнее о борьбе с перфекционизмом читайте в нашей статье.
Бывает и так
Нехватка времени
Парадоксально, но чтобы освободить время с помощью делегирования, сначала надо это время потратить. Подбор сотрудников и подрядчиков, стандартизация процессов, создание инструкций и чек-листов, постановка задач, обучение и контроль на первых порах – все это время.
Когда человек живет в режиме бесконечных авралов, выкроить на это хотя бы пару часов в неделю бывает очень сложно. Пора запускать кампанию, по трем другим накопилась статистика – надо оптимизировать, а еще переговоры с новым клиентом и обсуждение дальнейшей стратегии со старыми. Когда тут искать и учить помощников?
Решение. Тут не поможет ничего, кроме грамотного планирования и высвобождения времени на делегирование. Да, всегда кажется что текущие операционные и производственные задачи важнее: работа сама себя не сделает, а это может и подождать. Но рассуждая так, человек никогда не выберется из беличьего колеса, а оно будет вращаться все быстрее.
Поэтому просто остановитесь и представьте: вы один раз потратите 10–20 часов на то, чтобы делегировать задачу, которая отнимает у вас 10 часов в неделю. Это время можно потратить на обучение и развитие или взять новые проекты – и то, и другое поможет увеличить доход.
Конечно, увеличить доход от контекстной рекламы можно и по-другому, подключившись к партнерской программе Click.ru. Она позволяет получать до 18% от рекламных расходов клиентов. Но освоить делегирование все равно стоит: больше клиентов, больше бюджет, больше отчисления.
Сколько времени вы потратите на отлаживание делегирования и сколько можете освободить с его помощью
Нет конкретных целей
Выше мы говорили, что руки часто не доходят до делегирования, потому что непонятно, зачем. Но даже осознание преимуществ может не мотивировать, потому что перед глазами нет четкого и измеримого результата. Мы не видим, куда придем, если будем делегировать, да и так вроде все нормально работает. Вроде бы и надо, а вроде бы и ни к чему.
Решение. Сдвинуть процесс с мертвой точки может помочь постановка цели делегирования по всем правилам: четкой, конкретной, реалистичной, измеримой и ограниченной во времени.
Например, специалист-фрилансер в начале года говорит себе: хочу к концу года зарабатывать в 2 раза больше. Если все оставить как есть, ничего не получится: он достиг потолка, проектов больше, чем есть в работе, взять не получится, да и средний чек находится уже почти на максимуме по рынку. Выход – собирать команду и делегировать. И когда на горизонте виден увеличившийся вдвое доход, выкроить время на поиск и обучение будет проще.
Схема правильной постановки целей по принципам SMART
Нет стандартизированных процессов
Эта проблема чаще всего проявляется, когда мы делегировать уже начали, но не сработало. Вместо того, чтобы экономить время, мы тратим его еще больше, и конца этому не видно.
Например, специалист по контекстной рекламе решил доверить ведение простых проектов помощнику-новичку, а четких алгоритмов, чек-листов и инструкций не дал. В итоге человек сначала собрал семантику и написал объявления, потом стал бриф смотреть – пришлось переделывать. Специалисту прилетает по 20 вопросов в час, и времени на это уходит столько, что проще и быстрее сделать самому.
Решение. Чтобы избежать такого сценария, начинать делегирование стоит со стандартизации процессов. Это тоже требует времени, но вложения окупятся. Составленные один раз алгоритмы и инструкции сэкономят десятки часов в будущем.
Простые чек-листы легко собрать в «Google Таблицах»
Попытки делегировать не то
Руководитель решил заняться делегированием, но поручает помощнику самые мелкие и простые задачки, которые и времени-то отнимают не так много. Например, ответы на письма и сообщения, когда их приходит до десяти в день делегировать бессмысленно: вы почти ничего не сэкономите.
Другая крайность – делегирование стратегически важных направлений, которые целесообразно делать самому. В примере со специалистом по контекстной рекламе это могут быть переговоры с клиентами. У наемного сотрудника нет такой мотивации получить клиента, как у самого специалиста. Да и тонкие вопросы условий сотрудничества он решить не сможет: он не знает, где можно уступить по деньгам или согласиться на углубленную отчетность, чтобы получить крутой проект.
Решение. Чтобы делегирование приносило результат, важно перепоручать только те задачи и функции, которые:
отнимают у вас много времени;
не критичны для существования проекта;
сотрудник или подрядчик сможет выполнять без потери качества.
Что можно и нельзя делегировать
6 полезных книг о делегировании
Напоследок хотим поделиться подборкой книг, которые помогут лучше разобраться в нюансах делегирования:
«Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий», Мария Урбан;
«Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах», Сергей Потапов;
«Делегирование полномочий», Кейт Кинан;
«Делегирование и управление», Брайан Трейси;
«Одноминутный менеджер и ситуационное руководство», Кеннет Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми;
«Семь навыков высокоэффективных людей», Стивен Р. Кови.
Без правильно подобранной системы менеджмента компания никогда не станет крупной и успешной
Маргарита Авдеева, совладелец клининговой компании «Ронова»
Беседовала Юлиана Андреева
Определение термина «менеджмент хуже некуда»?
— Высказывание «менеджмент хуже некуда» применимо тогда, когда системы менеджмента просто нет, и при этом мы можем говорить об отсутствии дисциплины, правильной системы вознаграждения, мотивации сотрудников. В таких случаях чаще всего руководитель управляет компанией на основании своих эмоций, личностных привычек.
Насколько сегодня актуальны принципы Файоля?
— Если говорить, например, о принципе «разделение труда», то я считаю его весьма актуальным в настоящее время для большинства компаний. Каждый сотрудник должен работать в конкретном направлении и иметь четкий функционал. Не должно быть неразберихи: «пойди туда — не знаю куда, сделай то, а может быть, еще и это, появилось свободное время — займись еще вот этим. »
Из собственного опыта могу привести такой пример разделения труда: отдел, в обязанности которого входили поиск новых клиентов и их сопровождение, работал неэффективно. После того как каждую из функций стали выполнять разные сотрудники — ситуация изменилась. Дело в том, что, занимаясь качественным сопровождением клиентов, специалисты просто не имели времени еще и на поиск новых, что, безусловно, снижало эффективность их работы и, как следствие, конкурентные позиции компании на рынке. Я считаю, что эффективность того или иного направления можно достичь только с помощью специализации.
Если говорить о принципе «полномочия и ответственность», то, на мой взгляд, его можно считать обязательным для любой системы менеджмента, так как каждый сотрудник должен быть наделен полномочиями и при этом чувствовать свою ответственность.
Дисциплина обязательна, и ни при каких условиях не может отменяться. Целесообразно использовать метод «кнута и пряника», при этом проводя регулярный анализ ситуации, меняющейся в результате введения новых норм и правил с целью оценки эффективности их влияния на общее положение дел в компании.
Единоначалие — незыблемый принцип, который должен всегда сохраняться. Для эффективной работы любому сотруднику важно получать распоряжения от одного начальника, иначе ему будет сложно расставить приоритеты.
Вознаграждение персонала, на мой взгляд, отдельная масштабная и очень важная тема, которой необходимо уделять должное внимание, в любой компании, так как от этого зависит успех бизнеса в целом.
Премирование обязательно должно основываться на системе KPI, причем для разных отделов необходимо учитывать разные ключевые показатели. Очень важно понять, как отражается работа специалиста одного отдела на работе другого направления. Самое сложное — построить систему вознаграждения с учетом данных взаимосвязей. Скажем, человек может получить бонус при условии, что его коллега тоже эффективно справится со своим заданием. Как в футбольной команде, где все игроки работают на общий результат, имея при этом свою зону ответственности. Но выстроить таким образом систему вознаграждения сотрудников компа-
нии — очень и очень сложно.
Что касается принципа иерархии в компании, на мой взгляд, было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости. Но еще большая ошибка — поддерживать эту иерархию в ущерб деятельности компании.
Исходя из собственного опыта, могу отметить, что в некоторых компаниях, особенно работающих в сфере услуг, например в клининговых, не должно быть большой вертикали, поскольку это обеспечивает оперативность компании. При этом, как показывает практика, оперативность не менее важна для клиента, чем качество.
По поводу принципа «справедливость» скажу коротко: она должна быть непоколебима.
Принцип стабильности рабочего места для персонала в настоящее время выражается в нормальных адекватных современных условиях труда. Сотрудник держится за то место работы, где ему комфортно. Это особенно важно в условиях конкуренции на рынке труда.
Инициатива, конечно же, должна присутствовать в компании, ее необходимо поощрять, приумножать, разрабатывать управленческие мероприятия для ее развития, несмотря на то, что это достаточно сложно. В нашей стране, к сожалению, по-настоящему инициативных сотрудников мало. Корпоративный дух есть всегда, другой вопрос — какой. Его нужно воспитывать, а для этого необходимо создавать систему. Резюмируя сказанное, хотела бы подчеркнуть, что все принципы господина Файоля, разработанные и опубликованные двести лет назад, актуальны и сегодня.
Когда Вы впервые задумались над СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ бизнесом? Какой путь Вы прошли в своих сравнениях, размышлениях, стремлениях в этом направлении?
— Все задумываются над этим вопросом в разное время. Система складывается в любом случае, независимо от желания владельца бизнеса. В нашем случае это произошло в 2003–2004 годах.
Создание системы управления — это работа не одного дня и не одного года. Над этим следует трудиться постоянно: подкручивать, подправлять, так как система управления представляет собой живой организм.
Что же послужило отправной точкой создания системы управления бизнесом?
— Когда мы стали заниматься уборкой, то вообще не представляли, что и как нужно делать. Изначально мы не обучались менеджменту. Тогда, в начале 90-х, все сводилось к услугам по уборке и получению денег за эти услуги. Никто не задумывался, что будет с бизнесом, со страной, с экономикой.
А задумываться стали, когда в 2000 году появились крупные клиенты. Тогда в первую очередь мы создали систему менеджмента качества, на основании которой была сформирована система управления, базирующаяся на бизнес-процессах. Мы автоматизировали систему менеджмента качества и внедрили ее в работу всех отделов. Эти бизнес-процессы действуют и регулярно обновляются до сих пор. В 2004 году мы обратились в норвежскую компанию для сертификации нас на соответствие стандарту ИСО 9001, в основе этого стандарта лежит система менеджмента качества, которая базируется на управленческих процессах в формате бизнес-процессов.
Тогда для нас это было какое-то другое измерение. Приходилось все осваивать с нуля, ходить на курсы, учиться чему-то новому.
Мы стремились оказывать свои услуги с максимально стабильным качеством — всегда одинаково хорошо. Примером-эталоном в данном случае можно считать компанию «Макдоналдс». В какой бы точке мира вы ни находились, в ресторане этой сети вы всегда получите один и тот же гамбургер. При этом его форма, размер и вкус будут одинаковыми. Сертификация и разработка первых бизнес-процессов легли в основу системы управления компанией. В итоге это вылилось в модель процессного управления, существующую по настоящее время.
На мой взгляд, для компании, обладающей большой клиентской базой и штатом сотрудников, данная система управления является наиболее эффективной. Кроме того, для организации максимально успешной работы важно наличие отдела внутреннего аудита, который следит, чтобы все бизнес-процессы выполнялись в срок и качественно.
Стоит ли компании ориентироваться на конкурентов, создавая свою систему менеджмента?
— Если есть достойные — почему бы нет!
«Ручное управление» — это норма современного бизнеса?
— Конечно же, нет! Хотя есть такие руководители, которые одновременно занимаются вопросами стратегического управления компанией и самостоятельно выбирают канцтовары.
Я считаю, что задача руководителя высшего уровня — найти, вырастить, обучить и адаптировать сотрудников, которые в состоянии работать каждый по своему направлению и нести за это ответственность.
«Я — ЦАРЬ. » И только я все решаю. Эта «сладкая» система менеджмента имеет недостатки?
— Один человек не может быть «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Я против подобной системы, на мой взгляд, задача собственника — найти людей более опытных, более способных, более профессиональных в каких-то вопросах, чем он сам, и окружить себя ими. Только в таком случае можно создать надежный механизм, который будет работать как часы, независимо от того, кто его собственник. Здесь так же можно привести в качестве примера компанию «Макдональдс». Мы можем не знать, кто собственник сети, но мы всегда знаем, какая будет начинка в «Биг Маке». На мой взгляд, это непревзойденный образец эффективной системы менеджмента.
Как следует, «отойдя в сторону», посмотреть на сложившуюся у Вас систему менеджмента?
— Я думаю, лучше всего пригласить консультанта. Потому что собственнику трудно оценить со стороны, его глаз уже «замылен».
Крупные компании могут привлечь консалтинговые организации. Какие опасности их здесь подстерегут?
— На мой взгляд, существуют две основные опасности. Во-первых, поверхностные исследования. Для компании это пустая трата денег и времени. Подобные исследования не смогут выявить глубинные проблемы и недостатки. Как показывает практика, не все консалтинговые компании имеют возможность, умеют и хотят проводить действительно качественные, глубокие исследования. В этом случае для заказчика эта процедура выльется просто в пустую трату денег и времени.
Во-вторых, возможность утечки информации, представляющая собой более существенный риск для любой компании. В процессе работы консалтинговая компания собирает, накапливает и анализирует большой объем управленческой и финансовой информации, без этого ее работа невозможна. Конечно, существует вероятность утечки собранной информации.
Как понять, что именно СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА стала тормозом развития или даже причиной проблем?
— Первый сигнал — это неудовлетворенность клиента. Потеря оперативности в работе компании и ее сотрудников. Осознать существующие проблемы в системе менеджмента, мешающие развитию компании, возможно с помощью мониторинга и анализа бизнес-процессов. Данная задача должна осуществляться начальниками отделов, посредством проведения как минимум ежегодного внутреннего аудита.
Аудит и оценка удовлетворенности клиента — вот два основных направления, способствующих выявлению недостатков в существующей системе менеджмента. Ваши советы по РЕОРГАНИЗАЦИИ системы управления?
— Если в компании существует система управления, то мой совет: постоянно анализировать и оптимизировать бизнес-процессы. Если компания не боится рисков утечки информации, то следует привлекать крупные консалтинговые компании с хорошей репутацией.
С большой долей вероятности приглашение консультанта позволит достичь желаемых результатов, так как часто мы сами не в состоянии увидеть то, что лежит на поверхности.
Можно ли модернизировать паровоз в современный тепловоз?
— Конкретного примера успешной перестройки, модернизации существующей в компании системы управления не могу привести, но думаю, что теоретически это возможно. Другое дело, сколько времени на это уйдет. Существуют ситуации, когда быстрее, эффективнее и с меньшими затратами можно создать что-то новое, чем перестраивать старое.
Какие модели управления Вы знаете на практике и что можете посоветовать, прокомментировать коллегам об их плюсах и минусах?
— Исходя из собственного опыта ведения бизнеса, могу посоветовать и дать комментарий относительно модели управления на основе бизнес-процессов. На мой взгляд, данная модель является максимально эффективной и оптимальной.
Я бы рекомендовала данную модель: она хорошо автоматизируется, при ее использовании легко замеряется результат деятельности компании и отдельных подразделений.
Ваше мнение о бизнесе в стиле фанк?
— Книгу видела, листала, но прочла две страницы, и дальше мне стало неинтересно, может быть, потому что авторы иностранные и к нашей действительности их советы и рекомендации сложно применимы. Иностранные модели ведения бизнеса, как правило, плохо срабатывают в нашей стране, так как реалии жизни слишком различаются, существуют особенности ведения бизнеса.
При этом, к сожалению, у нас в России выпускается мало бизнес-изданий, так как сам бизнес в нашей стране сравнительно молодой.
Успешные компании в книгах рассказывают о своем прошлом, о настоящих успехах рассказывать нельзя, так как их достижения — это коммерческая тайна, ну а «прошлый век» не применить сегодня, ведь в бизнесе все меняется молниеносно. Приходится собирать интересные мысли и идеи по крупицам.
Крупные компании порой проходят сложный путь от малого стартапа, растут как сверхцентрализованная структура, затем могут децентрализироваться, перейти на почти полный аутсорсинг, разделить бизнес, потом «вдруг» опять централизироваться. Чем и как они руководствуются?
— Многие крупные компании давно стремятся отдавать на аутсорсинг все то, что не является их профилем. И клининговые услуги, и питание, и даже управление недвижимостью. Я считаю, что это очень грамотный путь.
А отказываться от данного пути развития следует тогда, когда аутсорсинговая компания не справляется с возложенными на нее обязанностями, и это начинает отражаться на качестве услуг. Приглашая компании со стороны и перекладывая на них часть своей работы, руководство должно понимать и постоянно помнить о том, что своим персоналом мы можем управлять, а персоналом подрядчика — нет.
Если аутсорсинговые компании выполняют свою работу некачественно, руководству следует задуматься о централизации компании и создании собственных отделов.
От каких ошибок Вы бы предостерегли своих коллег на этом пути?
— В первую очередь при отдаче определенных направлений на аутсорсинг следует тщательно продумывать экономическую целесообразность такого перехода. Необходимо досконально просчитать все возможные риски и понять, не повлияет ли такая модель ведения бизнеса на конечный результат негативно.
Если обратиться к теме диверсификации бизнеса, моя позиция такова, что любой бизнес очень индивидуален. Прежде чем говорить о диверсификации, необходимо понять и оценить, что за бизнес, кто им занимается, каковы амбиции руководства. Можно заниматься чем-то узконаправленным, не задумываясь о диверсификации, зато очень хорошо и очень качественно, не распыляясь и не теряя своего уровня.
При анализе общего положения дел возникает вопрос: «Где у нас успешные бизнесы?» Там, где собственник стоит у руля. А собственник не может стоять за десятью рулями сразу. Топ-менеджеры же никогда не достигнут таких результатов, как собственник. Я, например, твердо уверена, что к клиентам надо относиться как к родственникам, как к детям. Если уйдут клиенты — не будет и бизнеса.
Что готовит нам будущее в плане системы менеджмента?
— Сложно прогнозировать. Менеджмент — это люди. То поколение, которое должно возглавить бизнес через 10–20 лет, на мой взгляд, не очень удачное с точки зрения управления бизнесом.
Если же ставить у руля «варягов», то и здесь может возникнуть масса проблем и в первую очередь сложность понимания отечественного менталитета, что, несомненно, негативно скажется как на формировании системы менеджмента, так и на ведении бизнеса в целом.
Однако бизнес, так или иначе, будет развиваться, возможно, мы еще увидим в действии принципиально новые системы управления, которые появятся в результате квинтэссенции инноваций и информационных технологий. Время покажет.
ВНИМАНИЕ!
15 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее