Бери больше кидай дальше что значит
Бери больше кидай дальше что значит
Без Б…
Без бумажки ты букашка (какашка), а с бумажкой — человек.
Невесёлая шутка по поводу бюрократического засилья, необходимости по всякому поводу собирать и предъявлять кучу документов, письменно подтверждать очевидные вещи.
Об изворотливости, заискивании (особенно перед начальством), льстивости человека.
Без пиздюлей как без пряников.
Якобы о том, что разнос начальства, выговор желателен для работника и ожидается с нетерпением. На самом деле смысл несколько иной: пока работника должным образом не отругают — он недостаточно рьяно относится к работе.
Отказ конкретно ответить на вопрос: «Который час?»
Без себя, любимого, дышать не могу.
После этих слов присутствующие могут подумать: «Вот ведь какая самовлюблённость!», хотя при буквальном восприятии фразы понятен невинный смысл: кто ж за нас самих сможет дышать?
Без слёз не взглянешь.
О чём-либо некачественном, негармоничном, плохо исполненном.
Без сопливых скользко.
Реплика, выражающая недовольство чьим-либо некомпетентным вмешательством в разговор или дело, подчёркивание того, что человек не дорос ещё, чтобы с ним считались.
Без стакана (пол-литра) хрен поймёшь (не разберёшься).
Говорится при необходимости решить какую-то сложную либо хлопотную проблему, внести ясность в вопрос.
Без труда и блоху не поймаешь.
Даже в самом малом деле нужно приложить известные усилия для получения результата.
Без штанов (порток), но в шляпе.
Говорится в адрес человека без вкуса, не умеющего красиво, гармонично одеваться. Также и в случае, когда кто-то приобретает слишком дорогую вещь, не имея порой самого необходимого.
Без шума и пыли.
О действиях: быстро, чётко, по возможности скрытно.
Бела не бела, а в воде побыла.
Такую фразу можно услышать от хозяйки, не имеющей возможности или не желающей уделить достаточно внимания и времени стирке белья, одежды.
Беломор-кэмэл.
Бережёного Бог бережёт, — сказала монашка, надевая презерватив на свечку.
Проявляющий осторожность да избежит многих неприятностей в жизни! В данном случае выражение имеет двойной смысл: традиционную светскую насмешку над служителями культа, исповедующими монашеское воздержание, и избыточность мер предосторожности в обыкновенных делах.
Бери больше, кидай дальше, пока летит — отдыхай.
Шутливо о предстоящих земляных работах, настрой на соответствующую интенсивность труда.
Бесплатно только птички поют.
Говорится человеком, не согласным бескорыстно выполнять какую-то работу, оказывать услуги, а равно и не желающим пользоваться подобной безвозмездной помощью других.
Бизнес по-русски: украли ящик водки, продали, а деньги пропили.
О нелепой, несуразной организации дела, чрезмерных усилиях при достижении сомнительного результата.
Биссектриса — это такая крыса, которая бегает по углам и делит угол пополам.
Формулировка определения биссектрисы.
Битиё определяет сознание.
Шутливое обыгрывание фразы классика марксизма-ленинизма «Бытиё определяет сознание». Подразумевается, что телесные наказания являются вполне состоятельным методом воспитания.
Бить буду долго. Возможно, ногами. В живот.
Слов нет… Одни мысли. (Впрочем, это само по себе фольклорное выражение.)
Бить тебя некому… И мне некогда.
Порицание человека, в то же время — нежелание связываться, заниматься перевоспитанием. Часто произносится в шутку.
Бицепс как воробьиная коленка.
В шутку о худобе, неразвитой мускулатуре.
Блеснём на мировом рынке своими яйцами! — сказал директор птицефабрики.
Игра слов, использование двусмысленности сказанного.
Ближе к телу! — как говорил Ги де Мопассан.
Приговорка, выражающая просьбу перейти ближе к делу, говорить по существу.
Клуб Продажников
Вход на сайт
Клубный магазин
Последние комментарии
Новые темы форума
Статьи по категориям
Новые записи в блогах
Новые вакансии
Ближайшие события
Ближайший вебинар
Следите за нами
Пользовательские теги
Как руководители преодолевают кризис в продажах? Подход №1: «Бери больше, кидай дальше!»
Я представляю вам небольшой цикл статей посвященный тому, как руководители подразделений продаж справляются с кризисом. Мой подход к анализу их деятельности опирается на методологию Ицхака Адизеса. А именно на стили руководства.
В кризисные времена руководители наиболее ярко проявляют свою сущность и бессознательно прибегают к самым естественным для себя стратегиям работы. Эффективность этих стратегий мы и обсудим.
Напомню, что Адизес рассматривает 4 основных стиля менеджмента:
В этой статье поговорим о «Производственниках». Их основные лозунги:
— «Нечего думать! Трясти надо. »
— «Надо больше работать. »
К этому подходу прибегают многие начальники отделов продаж во всех сложных ситуациях. Как только начинает «пахнуть жареным», немедленно начинают раздаваться вопли руководителей о том, что нужно больше звонить, больше писать и больше встречаться со своим клиентами.
Это экстенсивный путь компенсации или преодоления кризиса. Фактически, он заключается в том, чтобы просто увеличивать свою обычную активность. Мы не придумываем ничего нового, не вводим никаких новых процедур. Просто «пашем». Много и быстро.
Плюсы такого подхода:
Резко прирастает клиентская база. Продажники получают много новой информации. На её основе им легче адаптировать свои предложения под изменившиеся условия рынка.
По «законам вероятности» при увеличении количества контактов, часть из них неизбежно трансформируется в сделки.
Так что вроде все хорошо и правильно. Но есть и сложности…
Сложности, связанные с персоналом:
Необходимость резко увеличить активность никогда не радует нормальных, а не описанных во вдохновляющих бизнес-книгах, менеджеров. Особенно, если они долго работали в хороших условиях. Например, на входящих звонках или по базе лояльных клиентов.
«Саботажники», конечно, ведут себя по детски и «пилят сук на котором сами сидят». Но они этого не замечают. Вместо борьбы с кризисом (что сложно) они борются с начальством и его политикой (что намного проще).
Если саботаж начался и проходит успешно, то планы продаж летят в тартарары, а руководство «звереет» и начинает лютовать. Часть «саботажников» приходит в себя и увеличивает активность. Другая часть упорствует и окончательно теряет конструктивность.
Все это можно расценить как возможность обновить коллектив и избавиться от балласта. Но при этом мы теряем время. Ведь оно уходит на борьбу с «несогласными», увольнение, подбор, адаптацию и проверку «новеньких».
Сложности связанные с особенностями продукта и длительностью цикла сделки:
В основе этого стереотипа лежит «принцип мышки». Если ты попал в молоко, чтобы не утонуть, барахтайся активнее. И ты собьешь кусочек масла, который не даст тебе утонуть. Принцип правильный. Но ограниченный.
Для того, чтобы он сработал необходимо сочетание нескольких факторов:
Разберемся, как и когда «принцип мышки» может нам не помочь, а помешать.
Давайте посмотрим с этой точки зрения на увеличение активности продажников. Наибольший эффект оно даст, например, когда у вас много потенциальных клиентов, с которыми до сих пор не было плотных контактов. И минимальный, если вы работаете на узких рынках, где все друг друга давно и хорошо знают.
Эффективность второго фактора определяется, в том числе, сочетанием длительности цикла сделки и конверсией контактов в сделки. С чем это связано?
Для нормального функционирования любого предприятия ему необходимы оборотные средства. Если их объем, в результате кризиса, «усыхает», ниже точки безубыточности предприятие начинает работать в убыток. А это не может продолжаться долго.
Активность продажников должна пополнить оборот. Но от начала активности до её плодов всегда проходит время. Если цикл сделки длинный, то мы можем успеть заключить контракты, и «умрем от голода» не дождавшись поступления средств.
То же самое относится и к конверсии контактов в сделки. Если этот показатель в кризис снижается, то нашим продажникам придется совершить большее количество контактов с клиентами. А на это тоже нужно время, энергия и мотивация, которых может не хватить.
Для успеха подхода «бери больше, кидай дальше» необходимо заранее оценить через какое время можно ожидать его плоды.
Если неправильно оценить временную задержку между началом активности и получением результатов, то мы можем:
— «умереть» от нехватки оборотных средств.
— прекратить активность, так как не получим желаемых результатов в планируемое время, хотя успех был уже близок.
— «умереть» от потери мотивации персоналом, который яростно пашет, но не видит длительное время результатов своей деятельности.
Ограничения самого подхода:
Ну и наконец… Сам подход имеет ограничения. Он не предусматривает, по умолчанию, ничего нового. Просто то, что мы делали раньше, мы делаем больше и быстрее.
Если рынок под влиянием кризиса изменяется, то старые проверенные стратегии перестают работать. «Мышка» пытается сбить масло. У нее это уже не раз получалось. Но в этот раз она попала в воду. Нового придумать она не захотела или не смогла.
Результат? Она утонула.
Выводы и рекомендации:
Если вас, как руководителя продающего подразделения, в кризисной ситуации тянет немедленно заставить всех бегать как ошпаренных, остановитесь на минуту и проверьте:
1.Ваш персонал готов к этому? Или его надо «приводить в чувство»?
2.Сколько времени пройдет от момента увеличения активности до появления денег на счету? Вы сможете выдержать?
3. Нет ли на рынке кардинальных изменений? Ваши методы еще работают или их надо менять?
Спасибо за материал
При всем уважении к Адизесу, его классификация стилей менеджмента не адаптирована к продажам. А что адаптировано? Исследование эффективности моделей управления продажами, проведенное Huthwaite, той самой, которая формализовала СПИН как модель продаж. Читаем:
Главный результат, полученный нами в первом исследовании, был, в принципе, отрицательным. Мы осознали, что единого успешного стиля управления, который был бы наиболее эффективным в больших продажах, не существует. Но все равно это исследование вознаградило нас некоторым представлением о том, что необходимо менеджерам разного типа для успешной работы в больших продажах. Предприниматели демонстрируют, что успешный менеджер в больших продаж управляет бизнесом, а не просто руководит подчиненными. Создатели Коалиций показывают, как важно для достижения результатов в больших продажах создавать сеть контактов как внутри своей организации, так и за ее пределами. Стратеги-Соперники убеждают, как полезно хорошо знать конкурентов и обладать тонким чувством времени, которое позволяет менеджеру вмешаться в проведение сделки в самый критический момент конкурентной борьбы.
Безусловно, здесь можно усмотреть пересечения с типологизацией Адизеса. Тем не менее различия есть и они существенны. Читаем об этом исследовании Huthwaite дальше:
Первый и самый важный, вопрос, который вы должны себе задать, прежде чем попытаться увеличить уровень активности своего персонала: «Чего моим сотрудникам не хватает — усердия или обдуманности действий?» Основные формы оперативного управления направлены на увеличение интенсивности труда персонала — на рост числа встреч с клиентами. Если проявлять больше усердия в работе, можно добиться неплохих результатов при следующих условиях: 1) размер сделки небольшой, 2) сделки обычно заключаются за одну встречу, 3) успех зависит от энергии и энтузиазма в такой же степени, в какой он зависит от навыков и стратегии, 4) размер и неиспользованные возможности рынка очень велики по сравнению с множеством работающих на нем торговых представителей (другими словами: есть еще много дверей, в которые пока никто не постучал), 5) торговый персонал до поры до времени не прилагал достаточных усилий при исполнении своих обязанностей. Мы подозревали, что введение системы жесткого оперативного управления вызовет разрушительные побочные эффекты. В частности, мы опасались, что попытки заставить персонал чаще встречаться с клиентами приведут к возникновению четырех проблем: 1) концентрация усилий на мелких сделках, 2) неоправданный рост бумажной и административной работы, 3) внимание не к той стадии продаж, 4) демотивация лучших торговых представителей;
Подведем первые итоги исследования двух родственных элементов продуктивности в продажах — производительности и результативности: 1) При больших продажах результативность играет большую роль, чем производительность, 2) Малая производительность может сделать невозможными сами попытки повышения результативности, 3) Многие инструменты повышения производительности оказываются контрпродуктивными в большом бизнесе. Например, оперативное управление непреднамеренно вызывает негативные побочные эффекты, 4) Меры, принимаемые высшим руководством, могут быстро и решительно влиять на производительность. Результативность же подобных мер необходимо развивать на уровне продавцов, применяя механизмы длительного воздействия: обучение через наставничество и тренинг, 5) Производительность — организационная категория, а результативность — это непременно категория управленческая. Высшее руководство решает стратегические задачи, определяющие производительность, но ежедневная работа менеджеров непосредственно на поле боя больше всего влияет на результативность
Итого, многих тянет увеличивать нагрузку менеджеров. И это может сработать, а может и нет. Потому как работать «быстрее» часто легче, чем работать «умнее».
Вопрос к Николаю. Николай, зачем Вы опираясь на Адизеса пытаетесь ответить на вопрос, на который достаточно подробно ответил Рекхэм? Зачем чесать левой рукой за правым ухом?
Откуда пошло выражение «Бери больше кидай дальше»?
Часто слышал, когда работал на огороде.
Тут трудно проследить этимологию. Наверное, это появилось еще со времен первобытнообщинного строя. Например, при расчистке пещеры, когда надо было выбросить скопившийся мусор, один из членов племени сказал, что он устал и надо бы отдохнуть, на что вождь ему ответил: «Бери больше, кидай дальше, а пока летит – отдыхай!». Видать с чувством юмора был вождь
Если человек совершил какую-нибудь из ряда вон выходящую глупость,начал буянить и чудить,ему нередко говорят:»Ты что,белены объелся?» Это даже не вопрос,а скорее замаскированный призыв одуматься,прекратить чудачества.Конечно,и так понятно,что белены буян не ел-просто он ведет себя так,будто нечаянно попробовал какую-нибудь часть этого ядовитого сорняка.Человек,отравившийся беленой, впадает в буйное помешательство,нередко заканчивающиеся смертью.
Выражение «dreams come true» на русский язык переводится как «мечты сбываются», «сны становятся явью». Существуют устойчивые выражения, в состав которых входит данное словосочетание:
Выражение «Цыган ходом дорожит» означает, что цыгане дорожат своими лошадьми и о них заботятся.
Нашла в словаре, что в данном выражении под словом «ход» подразумевается «лошадь».
Бери больше, кидай дальше!
Импровизированные гранатомёты
Использование таких «разнокалиберных» и разновесных гранат, как Lakos, привело австро-венгерских военных к мысли, что жаль портить ими боевые винтовки: при вылете из ствола длинный шомпол разбалансированной гранаты слизывал нарезные каналы. Решение напрашивалось само собой: отказаться и от нарезов в стволе, и от шомпола на гранате. Портить винтовки, состоявшие на вооружении, никто не собирался, поэтому для метания стали переделывать или устаревшие (например, системы Верндля 11-mm M.67/77 Werndl-Gewehr), или трофейные образцы (например, на Итальянском фронте — винтовка системы Манлихер-Каркано 6,5-mm fucile Mannlicher–Carcano Mod. 91). Идею модификации заимствовали из XVII–XVIII веков, когда для метания металлических гренад использовали небольшие ручные мортирки.
M.15 SBB Handgranaten-Wurfmaschine
В течение 1915 года Военно-техническому комитету (k.u.k. Technische Militärkomitee, ТМК) был представлен ряд новых разработок, прожектов и просто идей. Самым простым путём стало заимствование идей из прошлого. Например, французы пошли по пути возрождения арбалета. Немцы же предложили австро-венграм воскресить онагр.
Такой экскурс в историю не был единичным. Например, швейцарцы, не принимавшие участия в Первой мировой войне, также экспериментировали с различными конструкциями этой метательной машины.
Одним из первых предложений для ТМК стал проект германских фирм «Simon», «Bühler» и «Baumann», которые объединились в группу «SBB». Они решили соорудить механизм, который работал бы, как античный онагр. В июне 1915 года на полигоне в Штайнфельде был испытан первый образец, но результат признали неудовлетворительным: гранаты метались без особой точности и на непредсказуемое расстояние.
Фирма приступила к доработке новой конструкции, и через два месяца в мортирный отряд в Зигерсдорфе прибыли 15 образцов на испытания. На этот раз результаты были признаны удовлетворительными, к концу года изделие приняли на вооружение под обозначением M.15 SBB Handgranaten-Wurfmaschine (приспособление для метания ручных гранат группы SBB образца 1915 года), однако в серию оно так и не пошло. Устройство было предназначено для метания на 150 м двух типов ручных гранат:
Принцип работы механизма основывался на метании полезного груза при помощи вертикально установленного рычага. Его отводили в наиболее нижнюю точку (приблизительно 45º к горизонту), и он стремился вернуться назад под воздействием четырёх пружин, общее усилие которых составляло 51 кг. В наивысшей точке (90º к горизонту) рычаг встречал подушку ограничителя — таким образом гасилась инерция рычага, и вся незакреплённая установка после метания не подпрыгивала на месте. Чтобы погасить возможные поперечные колебания рычага, он скользил между двумя направляющими. К свободному концу рычага цепляли простейшую пращу — ременную петлю с чашкой, в которую клали гранату. Конструкция была стальной общим весом 129 кг и разбиралась на две части, на месте её могли переносить и монтировать два бойца. На дальние расстояния устройство транспортировалось на вьюках. Скорострельность была немалой — 10 гранат в минуту.
Бери больше, кидай дальше
Грехов в построении малого бизнеса много. Плохая адаптация новичков в компании — один из них. Именно поэтому 90% новых компаний не переживают первый год своего существования. Сегодня немного поговорим о новых сотрудниках и введении их в рабочие обязанности.
Отсутствует адаптация новичков в компании
Как происходит введение в должность сотрудников в большинстве предприятий малого и даже среднего бизнеса?
Процедура известная и стандартная. Она, возможно, даже прописана в разных инструкциях и прочих документах. И прописана красиво, так, как надо.
Что же творится на самом деле? В жизни все происходит так: руководитель или начальник отдела кадров расписывает всю эту процедуру, назначает ответственных. А дальше все идет так, как придется.
За эту работу им не полагается никакой дополнительной платы или иных благ. Стандартных рабочих обязанностей с них на это время тоже никто не снимает. Вот и обучают они новичков или никак или так, чтобы отстали побыстрее.
Хотя, без ролевых игр или полевых тренингов не подготовить ни продавца, ни «звонаря» да и вообще никого.
Плохо учим — плохо работает
Но проблема тут в том, что сами назначенные обучающие – учителя весьма сомнительные. Особенно, если новички в компании редки. Не всегда даже отличный продавец способен обучить себе подобного. Иногда же он просто не хочет растить себе конкурента.
Раз так, то у обучаемого без должного контроля запросто формируются ошибочные навыки. И переучивать потом сложнее, а времени и желания переучивать обычно у руководства не возникает.
Лучше всего для обучения использовать внутреннего тренера или хорошо знакомого с темой бизнеса внешнего. Экономия на обучении обычно дорого обходится в дальнейшем.
К таким материалам можно отнести скрипты, книги продаж, внутренние тренинги (в тексте или на видео), тесты и т. д. Такие материалы, как минимум, могут быть основанием требовать с нового сотрудника знаний на аттестации. Если его обучали будущие «доброжелательные» коллеги устно и «в ручную», то требовать знаний невозможно.
Не скажет же новичок, что старожилы плохо его учили или вообще «забили» на него, занимаясь своими делами.
«Мы тебя приняли, обучили – теперь иди работай и приноси заказы». Такова обычная позиция руководства по отношению к новичкам.
Несколько этапов — обязательное условие
Однако, нужно помнить, что хорошие результаты появляются после закрепления навыка и обретения новым сотрудником уверенности в своих силах.
Быстрее всего такие навыки и уверенность формируются, когда первое время новичок работает вместе или под реальным присмотром наставника. Тот помогает ему избегать откровенных ляпов и сориентироваться в сложных ситуациях.
Ошибок при введении сотрудников в должность гораздо больше описанных пяти. Но, если хотя бы на эти обратить пристальное внимание и постараться избежать, сотрудники будут работать эффективнее и дольше оставаться в компании.
Запомнить и применить
Материал оказался полезным для Вас?
Поделитесь с друзьями и коллегами, нажав ниже на кнопки ваших любимых социальных сетей
Все эти и близкие им темы я подробно разбираю в материалах сайта
А еще подписывайтесь на рассылки, пользуйтесь услугами и увеличивайте свой бизнес в разы!
PS. все, кому интересно и не лень, могут использовать мои статьи с указанием автора и ссылки на публикацию;