Бережливая поликлиника проект что это такое

Две минуты до врача

Луч в «Солнечном»

За нынешний год это уже второй запущенный проект детской «бережливой поликлиники» в Свердловской области. В 2020 году новые стандарты внедряют еще 79 медицинских организаций. А к концу года «бережливыми» станут все детские поликлиники.

Быстро и удобно

В Туле после ремонта открылась «бережливая поликлиника». По нацпроекту «Здравоохранение» в здании поликлиники № 3 Детской городской клинической больницы Тулы проведен капитальный ремонт, поставили новое оборудование. Появилось даже отделение водолечения с бассейном.

Поликлиника обслуживает более 14 тысяч маленьких туляков, 20 детсадов и 12 школ. Она построена 30 лет назад, капитальный ремонт в ней был проведен впервые.

Навигация с игрушками

Девятнадцать медицинских учреждений Приморья в 2019 году стали «бережливыми». В нынешнем году к проекту присоединятся еще 24 поликлиники, в том числе детские.

К медучреждению приписаны восемь тысяч ребятишек. Пока идет ремонт, администрация поликлиники уже заказала яркую навигацию, чтобы мамам с малышами было понятно, в каком направлении двигаться к кабинетам, и новую мебель, в том числе и для игровой зоны, в которой дети смогут находиться в ожидании приема врача.

Нацпроектом «Здравоохранение» предусмотрено, что доля детских «бережливых поликлиник» к концу 2020 года в Приморье составит 95 процентов. Там появятся крытые колясочные, игровые комнаты, открытые регистратуры с инфоматом, электронные табло с расписанием приема врачей и многое другое. Поликлиники пополнятся и новым медицинским оборудованием.

Источник

Вас тут не стояло

Как пояснили в региональном минздраве, суть проекта очень проста. В «бережливой поликлинике» открытая и вежливая регистратура, пациент не должен долго ждать записи на прием к врачу и не сидеть в очереди у его кабинета. Проходить диспансеризацию и профилактические осмотры он должен за один-два визита в поликлинику. Поликлиника должна перейти на электронный документооборот. Надо создать комфорт для пациента и медперсонала, а также понятную навигацию по всему зданию.

Обязательным условием «бережливости» является ремонт помещений. Каждый, кто сталкивался с неразберихой, очередями и хамством в наших поликлиниках, как Станиславский, скажет: «Не верю». Чтобы проверить, идем в детскую поликлинику Тульской городской клинической больницы скорой медицинской помощи им. Ваныкина на улице Мира. Без предупреждения.

По словам Ирины Рублевской, в первое время после введения новой модели сложности были. Для ее усвоения выпустили даже специальные памятки. Сегодня те, кто уже разобрался с моделью «бережливости», ею довольны.

Источник

Бережливая поликлиника проект что это такое

Оптимизация процессов оказания медицинской помощи должна проходить комплексно, по всей цепочке, участвовать должен весь персонал медицинской организации.

Изначально требуется определить главные (проблемные) направления. Для этого можно использовать ряд подходов (в любом сочетании) [1, с. 51]:

Анкетирование, это достаточно трудоемкий процесс, но он позволяет более чётко выявить проблему.

Наполняемость вопросов в анкете может изменяться в зависимости от структуры медицинской организации, глубины погружения в проблемы процессов.

Также можно использовать анкетирование приходящих пациентов, разместив в холлах медицинских организаций ящики для предложений.

При обработке результатов анкет необходимо составлять рейтинг проблемных процессов, которые зависят от количества упоминаний в анкетах. Если есть потребность, то процесс можно разбить детально на более мелкие шаги. На основании результатов проведённой аналитики выделяются наиболее главные процессы, которые нужно оптимизировать первыми. Количество новых проектов будет определяться руководителем и возможностями поликлинического учреждения, а также органа управления здравоохранением. Самое оптимальное количество – не более 6 проектов. Это позволит более оперативно решать проблемы, не разбивать внимание и получить более качественные результаты за кротчайший временной период [3, с. 19].

В самом начале проекта немаловажно обеспечить формирование положительного отношения персонала медицинской организации к этой деятельности. Полезной и важной практикой является обеспечение коммуникации руководителя с коллективом – например, через выпуск документально оформленного «Обращения руководителя», которое подчеркивает важность начинаемой работы для пациентов и коллектива, его личная приверженность принципам «бережливого производства» и решение качество успешно реализовать начатый проект. При этом важно подчеркнуть важность активного вовлечения персонала в процесс изменений в лучшую сторону.

Для обеспечения выполнения работ по проекту необходимо создать рабочую группу. Полномочия, состав и цели группы необходимо утвердить приказом по медицинской организации. Оптимальное количество участников рабочей группы – от 5 до 7 человек. Команду должны составлять специалисты, которые хорошо ориентируются во всех особенностях проекта. Работу возглавляет руководитель группы – специальный сотрудник, который управляет и преобразовывает процессы, которые находятся в зоне его компетенции и ответственности. Как правило, в настоящее время ответственность в МО распределена так, что за поток не отвечает никто – ответственность распределена по отдельным сотрудникам-исполнителям [4, с. 61].

Чтобы отследить историю проекта, визуальной фиксации изменений рекомендовано обеспечить определение ответственного за фото- и видеосъемки работы и обсуждения хода реализации проекта. Собранные материалы можно будет использовать для создания обучающих видеороликов.

В состав рабочих групп, кроме работников медицинских организаций, могут входить представители:

— органа управления здравоохранением муниципальных образований;

— представители компаний, предоставляющих IT- разработку и поддержку МИС МО;

— сотрудники предприятий региона, которые практикуют развитие своих производственных систем;

После определения ряда приоритетных направлений выпускается приказ об реализации проекта, в котором:

Важно обеспечить определение обязанностей участников проекта (к сожалению, освободить участников рабочих групп от выполнения функциональных обязанностей обычно не удается). Для более высокой заинтересованности и большего вовлечения сотрудников в процесс оптимизации необходимо отметить способы мотивации по результатам проекта (пункт зависит от заинтересованности руководства в результативности проекта и его возможностей).

Поскольку главный критерий оптимизации процесса – это время прохождения, то каждый из элементов процесса необходимо хронометрировать. Важно знать, какое количество времени занимает та или иная операция. Для этого обычно используется процедура хронометража (см. пункт 2.3.).

Описываются ПСЦ с разным уровнем детализации. Уровень детализации зависит от уровня принимаемых решений по преобразованию потоков и поставленной задачи. Выделяют три уровня детализации:

На этом уровне описываются ПСЦ на конкретных отдельных рабочих местах в рамках медицинской организации. Параметрами оценки на этом уровне могут быть параметры среднего уровня и дополнительные: виды оборудования и его расположение, количество медицинского персонала, его расстановка и перемещение, размер занимаемых площадей и др.

На этом уровне описываются ПСЦ на региональном уровне. Параметрами оценки могут быть: виды и размеры потерь, время такта и время цикла, потоки информации, объемы информации, и др.

На этом уровне описывают ПСЦ на уровне федерального министерства, взаимодействий с органами управления здравоохранения субъекта и т.п. Параметрами оценки потока могут быть – макроэкономические параметры конфигурация взаимодействий между МО, логистика и др.

Часто ПСЦ не является линейным и предполагает наличие на определенных этапах входов информации, потоков пациентов, документов, других входящих элементов, которые тоже целесообразно описать. Описывать смежные потоки можно, как на одной карте, так и на разных картах.

Требования к картам ПСЦ:

Правила составления карты ПСЦ [1, с. 75]:

Шаги картирования ПСЦ:

Шаг 1. Построить операции в параллельном или последовательном порядке, основные стадии процесса представить схематично.

Шаг 2. Установить конечных потребителей или заказчиков (если поток описывается в урезанном виде), а так же формализовать их требования.

На практике существуют различные способы передачи информации о заказе /услуге. Необходимо понимать, какой именно из способов используется:

Шаг 3. Изучить логистику медицинского персонала и пациента;

Шаг 4. Установить продолжительность операции, каждого элемента и манипуляции.

Шаг 5. Определить количество задействованного медицинского персонала и количество пациентов на каждой стадии.

Шаг 6. Вычисление ВПП (времени выполнения процесса).

ВПП определяется, как сумма времен выполнения всех его операций с добавлением времени ожидания переходов с одной операции на другую.

После составления карты существующего ПСЦ, необходимо отметить на ней все проблемные точки. В качестве проблем рассматривают:

В качестве итога работы по выявлению потерь в потоке должен появиться реестр потерь – документ, в котором перечислены все выявленные потери, из которых наиболее значимые нанесены на карту потока. Если имеется возможность, то можно провести предварительный расчет стоимости потерь. Если сделать расчет в деньгах сложно, то можно произвести расчёт в метрах, штуках, человеко-часах и пр.

На этапе составления карты целевого ПСЦ может быть полезен ряд вопросов:

Для проведения анализа фактического времени, затрачиваемого на каждую операцию, необходимо провести наблюдение и замеры работы информационных систем, действий пациентов, медицинского персонала, медицинского и иного оборудования.

Для этого необходимо:

Сократить потери – значит устранить все, что увеличивает временные затраты, ресурсов и капитала, которые необходимы для выполнения работы.

Традиционно выделяют 7 основных типов потерь [2, с. 32]:

Основной причиной формирования большого количества запасов является опасение относительно надежности поставщиков материалов, либо просто нерациональное использование запасов (отсутствие системы управления запасами, незнание минимального страхового запаса).

Например, проверки и контроли, излишние согласования, возвраты в кабинет, ввод повторяющейся информации во множестве документов и т.п.

При проведении анализа карты потока текущего состояния процесса необходимо детально ознакомиться не только со всем потоком, но и с каждым из элементов отдельно. В процессе анализа необходимо выяснить у участников процесса, с какими проблемами они сталкиваются. Разделить выявленные проблемы на внутренние и внешние по отношению к персоналу, который вовлечен в процесс. Выявить потребности всех участников процесса [4, с. 17].

По результатам проделанной работы на каждом элементе процесса рекомендуется составить сводную таблицу по потерям, что позволит в общем объеме во временных характеристиках или трудоемкости (в зависимости от поставленной цели) определить долю каждой потери. Это достаточно хорошо отражается на диаграмме Парето, по которой достаточно легко идентифицировать, над чем в первую очередь необходимо работать.

Таким образом, можно сразу определить, какое количество времени из общего процесса занимают потери, и, соответственно, произвести постановку целевой задачи по их сокращению с разбивкой по этапам и типам потерь.

Источник

Медицинские интернет-конференции

Языки

Перспективы использования методов бережливого производства в условиях поликлинического отделения ГУЗ «СГКБ №10» г. Саратова

Беляева Ю.Н., Новикова Э.В., Овезова К.А.
Научный руководитель: к.м.н., доцент Губанова Г.В.
ФГБОУ ВО Саратовский ГМУ им. В.И.Разумовского Минздрава России
Кафедра поликлинической терапии, общей врачебной практики
и профилактической медицины

Резюме

В статье рассматриваются возможности и перспективы внедрения методов Бережливого производства в повседневную деятельность поликлинического отделения ГУЗ «СГКБ №10» г. Саратова. Авторами предпринята попытка оценки эффективности их реализации путем опроса пациентов и сотрудников поликлиники по авторской анкете, а также сравнения карт потоков создания ценностей по одному из важнейших направлений профилактической работы — флюорографическому обследованию органов грудной клетки до и после внедрения данной методики.

Ключевые слова

Статья

Введение

В Саратовской области впервые проект «Бережливая поликлиника» был реализован в 2017 году в Саратовской Городской поликлинике № 2, Саратовской Городской детской поликлинике № 2. В настоящее время около 500 медицинских организаций Саратовской области участвуют в создании и тиражировании «Новой модели поликлиники». [4] На 2021 год приказом Министра здравоохранения Саратовской области запланировано внедрение методов Бережливого производства еще в 121 лечебно-профилактическое учреждение области.

Актуальность изучения данной темы продиктована сохраняющимся до настоящего времени недовольством населения организацией и качеством оказания медицинской помощи поликлиниками, обусловленными, в том числе потерей времени в очередях, длительным заполнением, множественным дублированием документации и значительными потерями рабочего времени сотрудниками медицинских учреждений вследствие неправильно организованного пространства и подхода к профессиональным обязанностям. Внедрение в работу поликлиник программы «Бережливая поликлиника» помогает решить эти проблемы путем модернизации первичной медико-санитарной помощи и направлено на повышение удовлетворенности пациентами качеством медицинских услуг, снижение потерь рабочего времени медицинским персоналом и увеличение производительности их труда.

Задачи:

Цель исследования: изучение опыта внедрения основных направлений Бережливого производства, введенных в 2019 году в деятельность поликлинического отделения ГУЗ «СГКБ №10» г. Саратова, и оценка эффективности их реализации как путем опроса пациентов и сотрудников поликлиники по авторской анкете, так и при сравнении карт потоков создания ценностей (КПСЦ) при флюорографическом исследовании органов грудной клетки (ФОГК), созданных за 2018 и 2021 годы.

Материалы и методы: Проведен опрос по авторской анкете 64 пациентов и 43 сотрудников поликлинического отделения ГУЗ «СГКБ №10» г. Саратова. Анкета включала в себя вопросы касающиеся организации и условий оказания медицинских услуг после внедрения проекта «Бережливая поликлиника» в деятельность поликлинического отделения, а также качества оказания медицинской помощи в ЛПУ.

Выстроена КПСЦ «Получение плановой ФОГК» с использованием хронометража, проведенного в поликлиническом отделении в 2018 году (до начала проекта «Бережливая поликлиника»).

Проведена маршрутизация и хронометраж с целью создания КПСЦ «Получение плановой ФОГК» в 2021 году.

Поликлиническое отделение ГУЗ «СГКБ №10» г. Саратова принимает участие в проекте с 2019 года. В сентябре 2019 года была создана рабочая группа (ответственная — заместитель главного врача по поликлинике Меринова Е.Ю.) для реализации мероприятий по внедрению «Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь» в поликлиническом отделении ГУЗ «СГКБ №10» г. Саратова. [5, 6]

В результате работы данной группы были выявлены проблемы в организации работы поликлинического отделения и определены приоритетные направления в их решении: регистратура, проведение диспансеризации, прием врачей в целях сокращения очередей и ожидания приема. Реализованные мероприятия представлены в таблице 1.

В настоящий момент в связи со сложной эпидемиологической обстановкой по коронавирусной инфекции «COVID-19» дальнейшее осуществление проекта приостановлено (маршрутизация пациентов, проведение ремонтно-строительных работ и т.д.). Но в 2021 году планируется вновь возобновление мероприятий по дальнейшему переходу поликлинического отделения на бережливое производство.

Результаты исследования и их обсуждение

По состоянию на 2021 год в поликлиническом отделении ГУЗ «СГКБ №10» г. Саратова на бережливое производство полностью переведен процесс проведения ФИОГК. Поэтому своей задачей мы поставили изучение состояния процесса «проведение ФИОГК» спустя 2 года после перехода учреждения на бережливое производство.

В рамках взаимодействия ВУЗа и практического звена здравоохранения РФ нами был проведен хронометраж 12 пациентов, которым было выполнено плановое ФИОГК в часы максимальной загруженности кабинета. Все измерения проводились с учетом затрат на посторонние действия.

Для наглядности составлены карты потоков создания ценностей для ФОГК (рис. 1, 2).

По результатам исследования, среднее время нахождения в медицинской организации в 2018 году составило 5455 секунд.

По результатам хронометража, проведенного в марте 2021 года после перехода процесса проведения планового ФИОГК на бережливое производство, среднее время нахождения пациента в поликлиническом отделении составило 3225 секунд.

Таким образом, время посещения пациентами учреждения с целью прохождения планового ФИОГК спустя 2 года после перехода работы поликлинического отделения на бережливое производство сократилось на 59,1 %.

Для оценки эффективности реализации программы Бережливая поликлиника в декабре 2020 года в поликлинике ГКБ №10 г. был проведен опрос по авторской анкете среди 53 пациентов и 64 сотрудников поликлиники ГКБ №10 г. Саратова. Анкета включала в себя вопросы относительно изменения качеств медицинских услуг и условий их оказания после внедрения проекта «Бережливая поликлиника». Результаты анкетирования представлены в таблицах 2, 3.

Анализ 53 анкет пациентов показал следующее:

В период реализации проекта пациентам стало комфортнее находиться в поликлинике и легче ориентироваться в ней (93,7%). 75% опрошенных отметили удобство использования информационных стендов и табло. 84,4% указали на сокращение времени ожидания приема специалистов. Также выявлено, что 71,8% респондентов информированы о наличии электронной записи на прием и большая часть опрошенных (65,2%) пользуется этой услугой. В целом (84,4%) опрошенные удовлетворены качеством работы персонала в медицинской организации.

Таким образом, полученные данные отражают эффективность реализации проекта «Бережливая поликлиника».

При опросе были выявлены следующие проблемы:

Несмотря на общедоступность услуг Call-центра, прибегают к телефонной справочной службе только 59,3% опрошенных, при этом ожидание ответа по мнению 52,6% составляет больше 10 минут. Также около 90% пациентов отмечают большую очередь в регистратуру — более 3 человек.

Анализ 64 анкет сотрудников показал следующее:

Выявлено, что медицинским работникам (92,8%) удобнее пользоваться электронными картами пациентов в сравнении с бумажными. Вместе с этим сотрудники (92,8%) отметили и сокращение времени ожидания результатов исследований, в связи с введением электронного документооборота.

Вышеописанные результаты подтверждают успешность реализации данного направления проекта.

Несмотря на это, сотрудники испытывают трудности в использовании IT-технологий (64,3%), что связано с новизной и возрастным барьером. Поэтому требуется время для обучения и подготовки персонала. Отмечено, что объем работы с документацией снизился незначительно (57%) по причине сохраняющейся бумажной работы при введенной электронной.

В связи с реализацией проекта сотрудники наблюдают улучшение организация медицинской помощи населению (67,8%) и увеличение охвата населения по диспансерному наблюдению (89,3%).

Реорганизация рабочего места специалистов была произведена избирательно и незначительно (32%). Из них увеличение продуктивности отметили лишь 66,7% респондентов. Работы в данном направлении приостановлены в связи эпидемиологической ситуацией и требуют времени для оценки результатов.

Больше половины специалистов считают комфортными условия работы после реализации проекта. Но дальнейшие шаги по усовершенствованию рабочего процесса в поликлинике поддерживают почти все сотрудники (92,8%), что является основой идеи Lean-проекта («Бережливая поликлиника»)

Со своей стороны мы хотели бы предложить направления и мероприятия по дальнейшему переходу поликлинического отделения на бережливое производство:

Выводы:

Литература

Таблицы

Таблица 1. Реализованные с 2019 года направления проекта

Направление проекта

Осуществленные мероприятия

Оптимизация движения медицинской документации

Введение электронного документооборота

Оптимизация работы регистратуры

Стандартизация распределения входящих потоков пациентов

Внедрение IT для совершенствования организации медицинской помощи

Улучшение приемно-информационной зоны

Повышение информированности пациентов

Оптимизация работы врача в поликлиническом отделении

Оптимизация пространства поликлинического отделения

Оптимизация профилактической работы

Оптимизация процесса проведения ФОГК

Таблица 2. Результаты анкетирования пациентов

Вопросы

Ответы

После внедрения проекта «Бережливая поликлиника»:

Знаете ли Вы, как осуществляется электронная запись на прием к специалисту?

Пользуетесь ли Вы электронной записью на прием к специалисту?

Сталкиваетесь ли Вы в регистратуре с очередью больше 3 человек?

Пользуетесь ли вы услугами Call-центра?

Время ожидания ответа Сall-центра больше 10 минут?

Удобно ли Вам пользоваться информационными стендами, табло?

Легче ли Вам стало ориентироваться в поликлинике?

Сократилось ли время ожидания приема специалиста?

Удовлетворены ли Вы качеством работы персонала в медицинской организации?

Комфортнее ли Вам стало находиться в поликлинике?

Таблица 3. Результаты анкетирования сотрудников

Вопросы

Ответы

После внедрения проекта «Бережливая поликлиника»:

Изменилась ли организация Вашего рабочего места?

Увеличилась ли Ваша продуктивность после реорганизации рабочего места?

Комфортнее ли Вам стало работать после реализации данного проекта в поликлинике?

Снизился ли объем работы с документацией, в том числе и связанной с многократным дублированием?

Удобнее ли Вам пользоваться электронными картами пациентов?

Сократилось ли время ожидания результатов исследования?

Испытываете ли вы трудности в использовании IT-технологий?

Увеличился ли охват населения по Диспансерному наблюдению?

Кажется ли Вам, что организация медицинской помощи населению стала лучше?

Поддерживаете ли Вы дальнейшие шаги по усовершенствованию рабочего процесса в поликлинике?

Источник

Методические рекомендации «Федеральный проект «бережливая поликлиника». Применение методов бережливого производства в медицинских организациях. Открытие проектов по улучшениям» (Москва, 2017 г.)

1 Область применения

Настоящие методические рекомендации применяются медицинскими организациями, принявшими решение по усовершенствованию процессов, направленных на повышение:

— доступности оказываемых услуг,

— эффективности и устранение существующих временных, финансовых и иных потерь,

а также на совершенствование организации рабочих мест, обеспечивающей безопасность и комфортность работы сотрудников.

2 Нормативные ссылки

1. Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. N 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»;

2. Федеральный закон от 29.11.2010 N 326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации»;

3. Федеральный закон от 29 декабря 2012 года N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»;

4. Приказ Минздравсоцразвития России от 15.05.2012 N 543н (ред. от 30.09.2015) «Об утверждении Положения об организации оказания первичной медико-санитарной помощи взрослому населению»;

5. Письмо Министерства здравоохранения Российской Федерации N 13-2/1538 от 7 декабря 2015 г. «О сроках хранения медицинской документации»;

6. Приказ Минздрава России от 15.12.2014 N 834н «Об утверждении унифицированных форм медицинской документации, используемых в медицинских организациях, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях, и порядков по их заполнению»;

7. Приказ Минздравсоцразвития России от 16.04.2012 N 366н «Об утверждении Порядка оказания педиатрической помощи».

3 Определения и сокращения

В настоящих рекомендациях применяются следующие термины с соответствующими определениями:

В настоящих рекомендациях применяются следующие сокращения:

4 Открытие проекта по улучшению в медицинской организации

Проекты по улучшению в медицинской организации реализуются с целью усовершенствования процессов, направленных на:

— повышение удовлетворенности пациентов и доступности оказываемых услуг,

— увеличение эффективности и устранение существующих временных, финансовых и иных потерь,

— совершенствование организации рабочих мест, обеспечивающей безопасность и комфортность работы сотрудников.

Результаты, которые могут быть достигнуты при реализации проектов:

1. Сокращение времени ожидания пациентом получения услуг МО;

2. Повышение удовлетворенности пациентов качеством и сроками получения услуг МО;

3. Обеспечение равномерного сбалансированного распределения функциональных обязанностей между врачами и средним медперсоналом, а также распределения функций персонала внутри отдельных структурных подразделений (например, регистратуры, клинической лаборатории и др.);

4. Оптимизация информационных потоков, в т.ч. повышение эффективности медицинской информационной системы, устранение дублирования и избыточного ручного труда при вводе информации в МИС;

5. Формирование рациональных потоков пациентов в зависимости от цели посещения медицинской организации.

6. Стандартизация лечебно-диагностических процессов на базе «лучших практик» и снижение их вариабельности;

7. Эффективное использование площади МО;

8. Прозрачность организации лечебно-диагностических процессов для пациентов и для руководителей МО;

9. Формирование компетенций персонала МО по быстрому выявлению проблем и их устранению;

10. Создание образцов выстраивания эффективных потоков для тиражирования их на другие МО;

11. Выявление среди персонала лидеров изменений, способных проводить улучшения на основе проектного подхода;

12. Устранение всех видов потерь в процессах (ожидание, лишние отчетные и учетные документы, лишние хождения, брак и т.д.)

13. Создание учебных модулей в программы обучения в образовательных организациях высшего и среднего профессионального образования, включая образовательные программы «Фабрика медицинских процессов» для проведения обучения студентов, интернов, ординаторов, сотрудников медицинских организаций и органов управления в сфере здравоохранения.

Проблемы, которые не решаются методами бережливого производства:

1. Дисбаланс в обеспечении населения врачами в России, дефицит врачей, оказывающих помощь в амбулаторных условиях;

2. Недостаточное финансирование медицинских организаций;

3. Уровень заработной платы медицинского персонала;

4. Взаимоотношения с системой оказания платных медицинских услуг;

5. Обучение медперсонала IT-навыкам;

6. Психологические особенности поведения посетителей МО.

5 Определение приоритетных направлений работы и целей проекта

Оптимизация процессов должна проходить комплексно, по всей цепочке оказания медицинской помощи, с участием всего персонала МО.

Первоначально необходимо определить приоритетные (проблемные) направления. Для этого можно использовать несколько подходов (в любом сочетании):

1. Принять решение после открытого обсуждения на общем собрании администрации МО и владельцев процессов;

2. Провести анкетирование пациентов и/или персонала МО;

3. Определить проблематику органом управления здравоохранения;

4. Принять инициативное решение о применении «лучших практик». Анкетирование достаточно трудоемкий процесс, но он позволяет более качественно выявить проблему.

При составлении анкет необходимо определить конкретные вопросы, ответы на которые позволили бы выявлять «узкие места» одной проблемы, а не всего направления.

Например: определено направление «регистратура плохая». Но что конкретно не устраивает: длительность общения с регистратором, информативность, очередь? Необходимо понять суть проблематики, конкретизировать цели.

Количество вопросов в анкете может варьировать в зависимости от структуры медицинской организации, глубины погружения в проблематику процессов. Примеры анкет представлены в Приложениях 1 и 2.

Также можно использовать анкетирование пациентов, разместив ящики для предложений в холлах медицинских организаций.

Для более четкого понимания сути проблематики в процессе анализа составляется таблица с указанием основных проблем процессов (табл. 5.1). При этом можно отследить, какие проблемы являются «сквозными» для всех процессов и предложения по решению одной проблемы реализовать на нескольких процессах.

Основные проблемы процессов

6 Организация работ по проекту

6.1. Ресурсы, необходимые для реализации проекта

С целью отслеживания истории проекта, визуальной фиксации изменений рекомендуется определить ответственного за фото- и видеосъемки работы и обсуждения хода реализации проекта. Собранные материалы в дальнейшем можно использовать для создания учебных и методических фильмов.

В состав рабочих групп, кроме работников МО, могут входить представители:

— Минздрава Российской Федерации;

— органа управления здравоохранением субъекта;

— сотрудники предприятий региона, практикующих развитие своих производственных систем;

— представители компаний, предоставляющих IT-разработку и поддержку МИС

6.2. Приказ о реализации проекта

После определения приоритетных направлений выпускается приказ об реализации проекта, в котором:

1. Определяется структура управления проектом;

2. Назначается руководитель проекта;

3. Утверждается перечень пилотных проектов (процессов);

4. Утверждаются списки руководителей и членов рабочих групп;

5. Обозначаются четкие сроки реализации проекта, которые определяются руководителем.

Важно определить обязанности участников проекта (к сожалению, освободить членов рабочих групп от выполнения функциональных обязанностей, как правило, не удается). Для большей заинтересованности и вовлечения сотрудников в процесс оптимизации необходимо указать способы мотивации по результатам проекта (данный пункт зависит от возможностей и заинтересованности руководства в результативности проекта).

6.3. Положение об Управляющем совете/Центральной рабочей группе

7 Картирование потока создания ценности

а) процесс и взаимоотношения между всеми участниками в процессе, от первой до последней операции;

б) каждую операцию и связанные с ней элементы.

Описываются ПСЦ с разной степенью детализации. Уровень детализации зависит от поставленной задачи и уровня принимаемых решений по преобразованию потоков. Выделяют три уровня детализации:

На этом уровне описываются ПСЦ на региональном уровне. Параметрами оценки на этом уровне могут быть: время такта и время цикла, виды и размеры потерь, объемы информации, информационные потоки и др..

На этом уровне описываются ПСЦ на конкретных рабочих местах в рамках МО. Параметрами оценки на этом уровне могут быть и параметры среднего уровня и дополнительные: виды оборудования и его расположение, количество персонала, его перемещение и расстановка, размер занимаемых площадей и др.

Часто ПСЦ не является линейным и предполагает наличие на определенных этапах входов информации, документов, потоков пациентов, других входящих элементов, которые тоже целесообразно описать. Описывать смежные потоки можно как на разных картах, так и на одной карте.

Требования к картам ПСЦ:

Описанный ПСЦ должен быть понятным даже тем сотрудникам, которые не участвовали в его составлении. Необходимо соблюсти баланс между данными, которые важно указать на карте потока, и общей читабельностью информации. Чтобы визуально не перегрузить документ дополнительной информацией (показатели потока, расшифровка проблем, данные о проблемах и пр.), целесообразно составить либо дополнительную карту ПСЦ с данными, не уместившимися на основной карте ПСЦ, либо изложить эту информацию в виде графиков и таблиц рядом с изображением потока.

— Корректность нанесенных на карту ПСЦ данных

В силу того, что карта ПСЦ обычно содержит в себе много информации и символов, необходимо максимально точно наносить их, а проблемы существующего потока указывать емко и четко, без описательной части. Описательную часть, если она важна, можно вынести в дополнительные материалы.

7.1 Картирование ПСЦ

Правила составления карты ПСЦ:

1. Необходимо физически пройти весь поток создания ценности. Традиционно проходить поток следует от конечного элемента до начального, двигаясь последовательно по операциям. Потоки не описываются «в кабинетах», нужно все увидеть своими глазами и провести замеры, получив карту реального состояния вещей.

3. При сборе данных о потоке и его картировании не следует проводить «репрессивные меры» и выяснять, почему нарушаются временные интервалы и не соблюдаются стандарты, если такие факты будут выявлены, поскольку в течение реализации проекта такие нарушения могут быть устранены.

4. Первоначальную визуализацию картирования потока проводят с использованием клейких стикеров и рисуют вручную карандашом. Как правило, при картировании возникает много дискуссий и идей по более наглядному изображению, вносятся исправления, дополнения и новая информация. Когда картирование «в карандаше» завершено, визуальную информацию переводят в электронный формат и увеличенные копии размещают на стенде проекта.

7.2 Символы, применяемые для построения карты ПСЦ

Любой поток, как правило, состоит из этих символов. Набор этих символов позволяет детально описать любой поток. Отдельно выделяются символы описания материального и информационного потоков

1. Операция процесса.

Используется для обозначения операций участника процесса. Операция записывается в текстовое окно следующим образом: «делает. (что-то)», то есть «глагол + существительное»

2. Направление потока операций

Используется для обозначения передачи документа / информации. Показывает направление потока, взаимосвязь отдельных элементов процесса

3. Связь операции с созданием/ изменением/использованием документа (вход/выход)

4. Редакция документа

5. Обмен информацией

Используется для обозначения процесса оперативного сбора данных. Рекомендуется использовать данное обозначение, чтобы показать все дополнительные операции.

6. Передача из рук в руки

Используется для обозначения передачи документа на бумажном носителе из рук в руки.

7. Передача по электронной почте

Используется для обозначения передачи док-та/информации по электронной почте.

8. Передача по телефону

Используется для обозначения передачи информации по телефону.

9. Передача через электронную систему

Используется для обозначения передачи информации в специальной электронной системе / программе.

10. Дополнительная информация

Используется для обозначения любой текстовой дополнительной информации, имеющей существенное значение для анализа и проведения дальнейших улучшений

11. Потери/ несоответствия, проблемы

12. Решения проблем

7.3 Шаги картирования ПСЦ

Шаг 1. Выстроить операции в последовательном или параллельном порядке, схематично представить основные стадии процесса:

Шаг 2. Установить конечных потребителей или заказчиков (если поток описывается в урезанном виде) и формализовать их требования:

2.2 Выравниваются ли запросы/заказы? Каковы колебания в запросах.

На практике существуют различные способы передачи информации о заказе /услуге. Надо понять, какой именно из способов используется:

Шаг 3. Изучить логистику пациента и медицинского персонала;

Шаг 4. Установить продолжительность каждого элемента, операции, манипуляции

Шаг 5. Определить количество пациентов на каждой стадии и задействованного медицинского персонала.

Шаг 6. Вычисление ВПП (времени выполнения процесса)

ВПП определяется как сумма времен выполнения всех его операций с добавлением времени ожидания переходов с одной операции на другую.

7.4 Выявление проблем и составление карты целевого потока

Когда карта существующего ПСЦ составлена, необходимо отметить на ней все проблемные точки. В качестве проблем можно рассматривать:

— Небезопасные факторы для пациентов и сотрудников

— Очереди и ожидания пациентов;

— Неоптимальную логистику (лишние перемещения, запутанные маршруты);

— Большие величины колебаний и вариабельности в процессах;

— Поломки (оборудование, инфраструктура);

— Сбои и ошибки в информационных потоках, несогласованность действий;

— Неравномерность загрузки персонала, перегрузка;

— Узкие места (места сужения пропускной способности потока, в том числе из-за длительной операции);

— Отсутствие или несоблюдение требований стандартов, регламентов, инструкций и порядков;

Детальный реестр потерь необходим для:

— корректного составления карты целевого потока и формирования конкретных и достижимых целей;

— ранжирования проблем по значимости и распределения усилий команды по ликвидации проблем;

— для объективной оценки проведенных мероприятий по ликвидации проблем и расчета экономического эффекта.

На этапе составления карты целевого ПСЦ могут быть полезны следующие вопросы:

1. Какие операции могут быть объединены?

2. Какие операции могут быть исключены, как не добавляющие ценность или как лишний этап обработки?

3. Как организовать логистику пациентов и персонала?

4. Какие запасы можно сократить и до какого уровня?

5. Какова оптимальная длительность потока и время потока?

6. Насколько полны и оптимальны инструкции/стандарты на рабочих местах, всегда ли они выполняются?

7. Как оптимально расставить оборудование, какие оборудование должно быть улучшено и заменено?

8. Какие процедуры должны быть изменены?

9. Насколько хорошо мы понимаем требования/желания пациентов и насколько мы руководствуемся ими при принятии управленческих решений?

8 Проведение хронометража операций процесса

Для анализа фактического времени, затрачиваемого на каждую операцию, необходимо провести наблюдение и замеры действий пациентов, медицинского персонала, работы информационных систем, медицинского и иного оборудования.

2. Описать и проанализировать основные аспекты взаимодействия пациента, врача, медицинской сестры при работе на приеме (в паре) и на дому. Выделить проблемы (например, дублирование функций, выполнение врачом сестринских функций и наоборот, проблемы коммуникации и т.д.)

3. Сделать необходимые зарисовки расположения оборудования, приспособлений, мебели и т.п.

4. Сделать замеры перемещений, расстояний, времен ожиданий, количества пациентов, участников процесса.

5. Определить фактическое состояние возможных запасов расходных материалов, лекарственных средств.

9 Определение основных типов потерь

Традиционно выделяют 7 основных типов потерь:

3. лишние перемещения/транспортировка

5. излишняя обработка;

Например, бессмысленные совещания, составление отчета, который никто не читает, дублирование работы, изготовление лишних копий, направление на исследования, результаты которых в действительности потом не будут востребованы, назначение ненужных посещений.

При выполнении процесса сотрудник выполняет лишние движения, на которые тратится время.

Перестановка при организации рабочего пространства или организация предоставления какой-либо услуги в отдельном месте, может максимально сократить лишние перемещения.

Основной причиной формирования большого количества запасов является опасение относительно надежности поставщиков материалов, либо просто нерациональное использование запасов (незнание минимального страхового запаса, отсутствие системы управления запасами).

Запасы проще всего выразить в виде денежных потерь:

1. стоимость аренды помещений для хранения запасов;

2. заработная плата сотрудников, занятых в системе хранения запасов;

3. замораживание денежных средств, потраченных на приобретение запасов.

Например, излишние согласования, проверки и контроли, ввод повторяющейся информации во множестве документов, возвраты в кабинет и т.п.

Например, ожидание около регистратуры, около кабинета, ожидание необходимого документа, ожидание распоряжений руководства, ожидание информации, разный график работ (перерывов), ожидание принятия решений, ожидание загрузки компьютерных систем, прогрев оборудования (принтеров, техники), ожидание согласования (полномочия не делегируются) и т.д.

Например, неразборчивые или небрежно заполненные отчетные формы, письма; ошибки, отсутствие информации, неправильно составленные документы, неверно поставленный диагноз, неправильно назначенные препараты и т.д.

При анализе карты потока текущего состояния процесса необходимо детально просмотреть не только весь поток, но и каждый из элементов отдельно. При этом рекомендуется искать ответы на вопросы:

1. Как сотрудники узнают о начале процесса?

3. Каков разброс колебаний времени в процедурах?

4. После какого события или факта процесс начинается?

5. Стандартны ли операции?

6. На каком этапе возможно запускать параллельные процессы?

7. Какая информация передается?

8. Какие способы передачи информации используются?

9. Как не допустить ошибки на этапах процесса?

10. Продолжительность процесса?

11. Каковы действия каждого исполнителя?

В процессе анализа необходимо выяснить у участников процесса, с какими проблемами они сталкиваются. Разделить выявленные проблемы на внешние и внутренние по отношению к персоналу, вовлеченному в процесс. Выявить потребности участников процесса.

По результатам проделанной работы рекомендуется составить сводную таблицу по потерям на каждом элементе процесса, что позволит определить долю каждой потери в общем объеме во временных характеристиках или трудоемкости (в зависимости от поставленной цели). Это хорошо отражается на диаграмме Парето, по которой легко идентифицировать, над чем в первую очередь необходимо работать.

Таким образом, можно сразу определить, сколько времени из общего процесса занимают потери, и, соответственно, поставить целевую задачу по их сокращению с разбивкой по этапам и типам потерь.

Источник