Белбин считает что основной командопостроения становится принцип

Командные роли по Белбину

В эффективной команде вы со 100% вероятностью обнаружите, что каждый её участник четко выполняет отведённую ему роль. Несомненно, что для достижения поставленных командных целей, необходимо справляться со своей ролью «на отлично».

Но даже несмотря на то, что роли ясно обозначены, а обязанности распределены должным образом, команда все равно иногда неэффективна.

Как часто такое происходило в вашей команде? Быть может, некоторые члены команды не делают того, чего вы от них ожидаете. Возможно, люди в команде недостаточно гибкие, из-за чего важные детали упускаются из виду? А может быть кто-то, кого ценят в команде за их экспертный вклад в работу, не в состоянии разглядеть более общую картину, а кому-то ставят задачи, которые хотели бы получить другие. Возможно, один член команды находится в замешательстве, потому что он или она не согласен со своим коллегой в рабочих вопросах.

Доктор Рэймонд Мередит Белбин на протяжении многих лет занимался исследованием командной работы, и он обнаружил, что люди в командах стремятся выполнять различные «командные роли». Белбин обозначил командные роли как «склонность вести себя, принимать участие и взаимодействовать с другими определенным образом» и выделил девять таких ролей, лежащих в основе успеха каждой команды.

9 типов ролей в команде по Белбину. Трактовка командной модели

Белбин выделил девять командных ролей, выполняемых людьми, и распределил их по трём группам: нацеленные на действие, социальные и интеллектуальные. Каждая из этих ролей соотносится с характерным для неё поведением и сильными сторонами личности.

Он также выявил те слабые стороны, которые сопутствуют каждой командной роли, назвав такие характеристики «допустимыми» недостатками. О каждом поведенческом недостатке необходимо знать и постоянно улучшать их в сторону преимуществ.

Вот эти девять командных ролей:

Роли, нацеленные на действие

Мотиватор

Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы для решения проблем. Мотиваторы это те люди, которые сделают всё возможное и невозможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Они никогда не позволят своей команде остановиться на достигнутом результате.

Мотиваторы воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются навстречу трудностям, в то время как другие члены команды на его месте опустили бы руки.

Мотиваторы очень любят спорить, что в свою очередь может задеть некоторых людей. И эта черта, несомненно, является их главным недостатком.

Исполнитель

Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические действия. Обычно, работники компании консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они выполняют систематично и эффективно. Поручая задачи таким людям, вы можете быть уверены, что она будет выполнена должным образом.

С другой стороны, исполнители не склонны к переменам, тем самым проявляя свою негибкость.

Педант

Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью. Они скрупулёзно проверяют, нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, и уделяют внимание каждой мелкой детали. Педанты строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя. Их характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить вверенное им поручение.

Однако педанты порой могут необоснованно проявлять беспокойство, из-за чего им бывает трудно поручать задачи.

Социальные роли

Координатор

Те люди, которые выполняют традиционную роль лидера команды, в этом модели называются координаторами. Они направляют свою команду к обозначенной цели. Координаторы обладают умением слушать других людей, и способны рассмотреть истинную ценность всего, что привносит каждый член команды. Они спокойны и уравновешены, и очень эффективно распределяют задания в команде.

Порой координаторы могут возложить на члена команды слишком много ответственности, что является их основным недостатком, а также они имеют склонность к манипулированию людьми.

Душа команды

Люди, исполняющие эту командную роль, неустанно поддерживают своих коллег и постоянно проверяют, эффективно ли работают вместе члены его команды. Такие люди являются посредниками между членами команды, они гибки, дипломатичны и перспективны. Будучи популярными людьми, они вполне являются способными работниками, которые ставят сплоченность команды во главу угла и помогают людям вокруг них уживаться друг с другом.

Допустимым недостатком таких людей может стать их склонность к нерешительности, нежелание принимать решения и брать на себя обязательства.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов крайне нестандартны и любопытны. Они исследуют всевозможные альтернативные решения, развивают связи и согласовывают распределение ресурсов от имени команды. Люди такого склада являются увлеченными и энергичными членами команды, которые выявляют заинтересованные стороны из вне и работают с ними, помогая команде справиться с поставленной задачей. Являясь по своей сути экстровертами, исследователи ресурсов легко идут на контакт, поэтому другие члены команды к ним благожелательно настроены и готовы воспринимать их идеи.

Но с другой стороны, они могут быстро потерять свой энтузиазм, а также часто бывают чрезмерно оптимистичны.

Интеллектуальные роли

Генератор идей

Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть их. Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.

Такие люди слабо взаимодействуют с другими членами команды и склонны пренебрегать заданными параметрами и ограничениями.

Аналитик-стратег

Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие члены команды. Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.

Аналитики-стратеги воспринимаются членами своей команды как неэмоциональные и отстраненные люди. Они зачастую не склонны мотивировать своих коллег, предпочитая просто действовать, а не побуждать к действию других.

Специалист

Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их специализацией.

Порой узкая специализация таких людей ограничивает их вклад в командную работу и ведет к чрезмерной озабоченности формальностями, что отвлекает внимание команды от более существенной работы.

Короткое резюме

Формирование сбалансированных команд

По словам доктора Белбина, осознание своей роли в определенной команде, поможет развить ваши сильные стороны и исправлять недостатки, как командного игрока, значительно улучшая ваш вклад в неё.

Руководители команд и специалисты, занимающиеся вопросами ее развития, зачастую прибегают к использованию теории командных ролей Белбина, чтобы сформировать более сбалансированную команду.

Если у всех людей в команде одинаковые модели поведения или они выполняют похожие роли, то такая команда является несбалансированной. Также несбалансированной будет и та команда, члены которой имеют схожие слабые стороны. Если же членам команды присущи одинаковые сильные стороны, то люди скорее будут соревноваться друг с другом за право выполнять поставленные задачи, чем помогать друг другу и работать сообща.

Зная об этих особенностях, вы сможете применять такую модель в своей команде, чтобы определить роль каждого человека в её составе и предупредить возможные поведенческие конфликты внутри коллектива.

Как применять модель командных ролей Белбина

Теперь, зная о каждой из командных ролей Белбина, это модель можно применять различными способами:

Источник

Командные роли по Р. Белбину: как сформировать эффективную рабочую команду

Когда в рабочей команде чётко распределены зоны ответственности и роли каждого участника в процессе — команда результативна и регулярно приносит пользу компании. Но часто бывает так, что сотрудники интуитивно выбирают свои командные роли. И если несколько человек дублируют друг друга по ролям и функциям — возникает конкуренция между сотрудниками и неэффективное распределение ресурсов внутри группы. Из-за этого снижается результативность всей команды. Теория Белбина о командных ролях создана, чтобы решить эту проблему.

Что такое модель Белбина, какие бывают роли, как их выявить у сотрудников и как собрать эффективную команду согласно ролям, рассказывает специалист по оценке и обучению HT Lab Анна Михмель.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Что такое модель командных ролей Белбина

Рэймонд Мередит Белбин, доктор психологических наук и директор Belbin Associates Ltd, в 60–70-х годах создал теоретическую модель командных ролей. Она состоит из 9-ти типов и поделена на 3 группы: интеллектуальные роли — Генератор идей, Аналитик-стратег, Специалист; социальные роли — Душа команды, Исследователь ресурсов, Координатор; роли действия — Мотиватор, Реализатор, Педант.

Главная идея модели: рабочая команда наиболее эффективна, когда состоит из людей с разными способностями, образами мышления и личностными качествами. При этом важно, чтобы члены команды не просто отличались, а дополняли друг друга. Тогда процесс заработает по принципу конвейера, где каждый сотрудник исполняет свои конкретные функции в проекте, а затем передаёт его дальше, по цепочке.

Когда в команде налажен бизнес-процесс — никто из сотрудников не тратит время впустую, не делает двойную работу и не конкурирует между собой. Каждый участник понимает свою роль и делает ровно то, что от него ждут руководитель и его команда.

Разберём подробнее каждую командную роль, функции, плюсы и минусы.

Классификация девяти ролей Белбина: кто есть кто

Интеллектуальные роли

Социальные роли

Роли действия

Как выявить командные роли у сотрудников

Рэймонд Белбин в книге «Типы ролей в командах менеджеров» выделяет факторы, которые влияют на выбор командной роли для человека:

Чтобы правильно выявить предпочитаемую человеком командную роль, рекомендуется проводить комплексное тестирование по трём блокам: мотивация, интеллект и личность. Если оценивать сотрудника с помощью какого-то одного теста — прогноз его поведения в команде может оказаться недостоверным. Для разных ролей важны разные факторы.

Например, чтобы выявить Генератора идей, нужно оценить личность человека, его интеллект и мотивацию. В то время как для определения Реализатора достаточно оценить только мотивацию и личность.

При этом с помощью тестирования нельзя узнать о прошлом опыте сотрудника и его степени освоения командной роли. Для решения этой задачи используется гибридная технология оценки, где тестирование совмещается с интервью с экспертом. Тест оценивает мотивацию, интеллект и личность, а эксперт, в личной беседе, выясняет прошлый опыт сотрудника, командную роль, которую человек выбирал на предыдущем месте работы и причины этого выбора.

В результате комплексной оценки складывается полная картина о сотруднике, — его потенциале, способностях и личностных особенностях.

Отметим, что один человек может сочетать в себе несколько командных ролей: одна проявляется больше, другая — меньше. Например, сотрудник может быть одновременно и Аналитиком, и Душой команды или Мотиватором и Реализатором. То есть, команда необязательно должна состоять из девяти участников, где каждый сотрудник исполняет одну конкретную роль. Главное, чтобы члены команды чётко понимали свои роли и взаимодополняли друг друга.

Как собрать рабочую команду по модели Белбина

После оценки и выявления командных ролей сотрудников можно приступать к формированию рабочей команды. Порядок отбора участников напрямую зависит от задачи компании и начинать отбор рекомендуется с наиболее значимых командных ролей для определённой цели. А дальше, под характеристики ведущих ролей, подбираются остальные члены команды, которые дополнят и сбалансируют первых участников. Разберём на примерах.

Если стоит задача «вывод нового продукта на рынок» или «разработка антикризисной стратегии», то первыми скрипками выступят интеллектуальные роли: Генератор идей, Аналитик-стратег и Специалист. Генератор выдвинет идею, Аналитик проанализирует рынок и предоставит заключение, насколько идея Генератора жизнеспособна, а Специалист даст свои рекомендации по реализации задуманного.

Для задач «поиск новых партнёров/поставщиков» или «открытие нового магазина/филиала» незаменимыми будут социальные роли: Исследователь ресурсов, Координатор и Душа команды, ведь как раз они ориентированы на налаживание контактов между людьми и выстраивание долгосрочных деловых отношений.

При формировании команды важен баланс, чтобы достоинства одних участников смогли компенсировать недостатки других. Например, Аналитик будет периодически спускать Генератора идей «с небес на землю», Душа команды поможет Педанту справиться с лишней тревогой, а Мотиватор будет вдохновлять Реализатора, когда тот, из-за нелюбви к новому, будет противиться переменам.

Подходите к созданию рабочей команды творчески, ведь органично сформированный коллектив способен эффективно справиться с любой поставленной задачей.

Что запомнить

В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

Источник

PEOPLE «Командообразование по Белбину»

Командообразование по Белбину — личность

Мередит Белбин (Великобритания) – доктор психологии, выпускник Кембриджа, почётный профессор университетов Бристоля и Экстера, советник ООН и Комиссии Европейского Сообщества, создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров», продюсер и инициатор разработки программы e-Interplace, широко используемой на предприятиях для составления рекомендаций по команднообразованию. Директор компании Belbin Associates Ltd, с которой работают такие корпорации, как British Petroleum, IBM, ABB, Siemens. По результатам ежегодного рейтинга Financial Times книга Р.М. Белбина «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» стоит в списке 50 наиболее читаемых книг по менеджменту.

Энергичный, обладающий широким кругозором человек, фонтанирующий идеями в свои семьдесят с лишком, Рэймонд Мередит Белбин в начале пути изучал античных классиков в Клэр-колледже Кембриджского университета и лишь в последний год учебы переключился на экспериментальную психологию. Он изучал проблемы, связанные с наймом и профессиональным развитием сотрудников старшего возраста. Степень магистра и докторскую степень в 1952 году Р. М. Белбин получил в области геронтологии. Позднее он работал в Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) в Париже как консультант по развитию метода «ведомого открытия» — метода обучения старших работников новым навыкам. Этот метод был применен на практике в проектах, спонсированных OECD в Великобритании, США, Австрии и Швеции, и описан в книге «Проблемы переподготовки взрослых» («Problems in Adult Retraining», 1972)» написанной в соавторстве с женой — Юнис.

Как зарождалось командообразование по Белбину?

Командообразование по Белбину зародилась в 1967 году в совместной с Колледжем менеджмента Хенли исследовательской программе и развилась в эффективное учение. Открыв, что чем больше вклад команды в работу и важнее ее роль, тем лучше она работает, Белбин раз-ботал психометрические тесты для оценки возможного вклада каждого участника. Эти тесты сегодня широко распространены и используются при наборе персонала старшего возраста.

Формирование команд по Белбину и другие работы автора

Ключевыми работами Р. М. Белбина в этой области являются «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» (внесена в перечень 50 основополагающих книг по бизнесу, составленный «Financial Times»), а также «Типы ролей в командах менеджеров».

В первой объясняется эволюция белбиновской теории «ролей в команде», основанной на том, что «несовершенные люди могут комплектовать совершенные команды» посредством соблюдения баланса слабых и сильных сторон участников при формировании. Во второй описаны способы объединения точки зрения независимого наблюдателя и самооценки. Эта система показывает, как эффективные сотрудники смогли точно составить о себе представление и соотнести это с точкой зрения окружающих. Чем больше различаются эти две позиции, тем менее эффективно сотрудник будет работать в команде.

Командообразование по Белбину — теория сегодня

Круг интересов и энергия Р. М. Белбина поражают и сегодня. Помимо руководства консультационным бюро «Beibin Assosiates» в Кембридже он читает лекции в Великобритании и по всему миру, работает с трастовым фондом «Brathay» над созданием различных тренинг-программ, включая курс «для элиты перспективных предпринимателей». Подобно Генри Минцбергу он не верит в то, что бизнес-школы могут подготовить к реалиям сегодняшнего менеджмента. Он все еще уважаем и как автор интереснейших работ по изучению древних обществ, а недавно перенес свою работу над исследованием общественных организаций в мир насекомых. В книге «Новая форма организации» он говорит о том, чему мы можем научиться у муравьев, термитов, пчел, и настаивает, что хотя интеллект homo sapiens достигает пика развития в индивидууме, в сообществах насекомых сила заключена в коллективе.

Сам Белбин описывает разносторонность своих изысканий как объединение «экспериментальных подходов к проблемам бизнеса и общества, к созданию новых концептуальных моделей и развитию способов их применения». Свой стиль он характеризует как «эмпирический и опирающийся на операционный подход», и суть работы описывает как «богатство жанров, направленное на то, чтобы объединить различия в группах и использовать их с наибольшей пользой».

Система применения психометрических тестов при отборе сотрудников старшего поколения и построении эффективных менеджерских групп стала настолько естественным инструментом в области управления персоналом, что ее часто называют именем создателя: «Мы пользуемся “Белбином” при отборе персонала».

Странно, что недавнее открытие ценности команд самоуправления (пионером этих исследований второй половины 1950-х был Дуглас Макгрегор) не заставило мир обратить более пристальное внимание на идеи Мередита Белбина. Командообразованию, по Белбину, уделяется слишком мало внимания в силу того, что они не позволяют менеджерам переложить ответственность на плечи других.

Работая в отделении обучения молодых специалистов практическим навыкам работы на предприятиях той или иной отрасли производства товаров или услуг при колледже «University» в Лондоне (1967), он был приглашен в колледж Хенли для изучения соревнующихся команд-«компаний» в компьютерной бизнес-игре «Эффективность административного управления», составляющей часть курса по управлению. Он открыл различные паттерны эффективности, связанные с поведенческими паттернами членов команд и с тем, каким образом каждый член команды вносил свой вклад в общее дело.

Соединенные усилия приводили к лучшим результатам, чем конкурентная борьба внутри коллектива, и ключевым открытием стало понимание того, что сильные стороны индивидуумов зачастую были скомпенсированы, если использовать терминологию Белбина, «допустимыми слабостями». Подобные слабости не влияли на эффективность работы команды, так как их можно было скомпенсировать сильными сторонами других членов группы. Это открытие помогло увеличить эффективность работы и привело к пониманию того, что «несовершенные люди формируют совершенные команды».

Командообразование по Белбину — это эффективная техника образования слаженного коллектива, деятельность которого направлена на достижение комплексной эффективности работы.

Источник

Методология построения команды по Белбину

Традиционно сотрудники объединяются в команды интуитивно на основе выполняемых ими функций. Исследования поведения успешных команд позволили определить последовательность построения малых результативных коллективов.

Создание в организации команд — эффективный способ координации усилий по достижению желаемых результатов. Особую актуальность команды приобретают в процессе перемен, т.к. параллельно с оперативной деятельностью возникает необходимость проводить работы, связанные с изменением компании. В этом случае команды представляют собой структуру для управления изменениями. В практических целях я выделяю три типа команд:

В зависимости от управленческой культуры организации и формы команды возможны разные подходы к их построению. Один из наиболее известных предложен Р.М.Белбиным.

В рамках данной статьи понятия команда и группа рассматриваются как синонимы.

Норма для успешных команд

В основе рассматриваемой методологии лежит типология ролей, предложенная Р.М.Беблиным [4]. Согласно ей, существует норма [5], которой должна соответствовать успешная команда — обязательно наличие минимум пяти ролей (реализатор, координатор, мотиватор, снабженец, генератор идей). Следовательно, для создания команды требуется таким образом подобрать участников, чтобы они были способны выполнять работу, возложенную на перечисленные роли.

Как и другие профессионалы в области управления, Р.М.Белбин не категоричен в своих моделях. («Прог­нозы, сделанные по нашей формуле, выдержали про­верку. Пусть не всегда, но в такой степени, которая давала основание полагать, что мы идем по верному пути.») Схожую позицию он занимает и при проектировании команд (в чем читатель убедится ниже).

Сбор информации о сотрудниках

В первую очередь необходимо собрать достоверные сведения о сотрудниках компании. Данные о персонале могут быть в hr-службе (информация хранится со времен приема на работу или в результате регулярной переоценки). Их можно получить во время тренингов, в которых сотрудники себя проявляют. Р.М.Белбин использует психометрические тесты. При этом, автор методологии считает, что сложные методы и процедуры вообще не обя­зательны при формировании сплоченных команд.

Цель сбора информации — определение того, насколько кандидаты соответствуют разработанной модели команды.

«независимо от того, что мы установили или стре­мились установить в этой книге, решающее значе­ние для эффективной деятельности создаваемой команды имеет психологическая совместимость ее членов. » (Р.М.Белбин)

Выбор участников команды на основании собранной информации, свидетельствует о том, что прошедшие отбор будут назначаться на место в команде. А учитывая важность личных отношений в небольших группах, актуальным является вопрос — не лучше ли чтобы сотрудники команды сами выбирали участников. Исследования различий между избранным (любимым) руководителем команды и назначенным на основе его характеристик, дают однозначный ответ… Эффективный менеджер постоянно стремится к достижению ожидаемых результатов, а популярный — легко жертвует выгодами данного момента в ущерб долгосрочным целям, чем создает «призрак счастья».

Последовательность отбора

Отбор участников группы — это процесс поиска баланса между ролями и интересами.
Предложенная ниже последовательность отбора неслучайна. Смысл в том, что у команды есть цель, идея, которую она должна реализовать. Поэтому важно, чтобы ее идейный вдохновитель, мозг-проекта был членом группы…

Первый кого следует найти — наиболее творческая и интеллектуальная роль (генератор идей). Возможно этот человек будет обладать талантами менеджера — тогда он возглавит проект и как его руководитель. Но подобное случается очень редко. Более того, отличный интеллект не гарантирует, что человек не ленив, эмоционально уравновешен и т.д.

Теперь, когда известен ключевой «игрок» команды, вокруг него выстраиваются остальные участники, которые помогают проявить генератору идей свои сильные стороны и нейтрализовать недостатки. В первую очередь, необходим такой управляющий командой, который окажется способен поддерживать конструктивный контакт с «мозгом» и управлять им.

В том случае, если в создаваемой команде не нашлось место всем необходимым для ее успеха ролям, описанную выше последовательность соблюдать не обязательно, но желательно.

Внутренняя перегруппировка

Если при построении команды вы предпочитаете опустить первый этап сбора информации о кандидатах, возможно пойти альтернативным путем. В этом случае менеджер команды должен иметь возможность менять функции участников группы с тем, чтобы подобрать им наиболее соответствующие роли. В процессе совместной деятельности между участниками происходит притирка и, если все сотрудники — командные игроки, то они стараются подстроиться (поступиться личным в угоду командным интересам).

Случается так, что человек не подходит для той командной роли, которая ему отведена. Но если он испытывает желание быть участником команды — это со временем восполняет недостаток опыта и знаний.

Сложившиеся связки

В организациях уже существуют устоявшиеся малые группы, часто это пары (например, директор и заместитель). Если они доказали свою эффективность — разрушать такое партнерство нецелесообразно.

Партнерские объединения, пары, могут вытягивать успех всей команды.

Создание команд в стабильных компаниях

Многие организационные структуры представляют собой иерархические стабильные формирования. В этом случае создание дополнительных команд сталкивается с сопротивлением.

Решением является формирование команды с балансом ролей, для участия в которой привлекаются сотрудники разных уровней и ветвей оргструктуры. Необходимо постараться избежать ситуации, когда такая команда реформаторов состоит только из топовых руководителей — она столкнется с неконструктивными конфликтами, возникающими в среде Мотиваторов (тип руководителей, нацеленных на результат, но несдержанных и раздражительных)[6].

Если в проектных командах не оказывается сотрудников топ-уровня, обладающих достаточными властными полномочиями, такая группа будет сталкиваться с неразрешимыми на ее уровне организационными проблемами. Важным условием для плодотворной работы такой группы являются хорошие отношения с высшим менеджментом.

Если членом команды становится специалист (а не руководитель подразделения) — возрастают трудности, неизбежные при построении матричных структур.

Интервалы совместной работы

Работа в командах часто отличается от работы отделов, т.к. участники не постоянно находятся вместе. Некоторые команды для реализации проекта встречаются часто. Для таких важно, чтобы их характеристики подходили друг другу, а взаимодействие протекало без конфликтов.

«Для того чтобы команда плодотворно функциониро­вала, всех членов команды не обязательно собирать в одном и том же месте в одно и то же время.» (Р.М.Белбин)

Есть команды, работающие по принципу — каждый выполняет свою часть работы, а потом встречаются и обсуждают положение дел. В такой команде роли конфликтуют нечасто. Но выполнение своих задач каждой ролью остается крайне актуальным.
Идея команды состоит в том, чтобы сформировать такую эффективную структуру взаимодействия сотрудников, при которой будет достигнут результат.

Процесс повышения эффективности командной деятельности

Эффективность команды растет по мере того, как ее участники разбираются в ролях — кто из них какую занимает, каковы сильные и слабые стороны выполнения каждой роли. Для этого участникам команды необходимо объяснить какие роли существуют и их значение для успешной деятельности команды.

Если команда периодически анализирует роли участников, она развивается, повышая шанс на успех совместной работы.

Обусловленность

На формирование команды и ее деятельность влияют условия. Наглядно это можно показать на выборе места для работы команды. Если выделяется большая комната — в нее набивается большое количество участников. А наиболее продуктивной показывает себя группа из 6 человек.

С помощью условий можно корректировать недостатки команд — если посадить за круглый стол, то команда с доминированием кого-то из участников, будет более демократична.

Практика построения команд

На мой взгляд методология М.Белбина рассчитана на организации с индивидуалистической культурой, требовательна к ресурсам, проработана для стабильно работающих групп. Когда же мы говорим об управлении особенно сложными изменениями, речь часто идет о динамичных нелинейных условиях, требующих гибкости, рассмотрения команд во взаимосвязи с остальной организацией и включения ролей, напрямую связанных с управлением переменами, а не только организацией совместной деятельности. Тем не менее, выводы, полученные Р.М.Белбиным в результате исследований поведения команд и их участников, вносят ценный вклад в познание организационных процессов. Особенно важны его замечания относительно сотрудников предрасположенных к коллективной деятельности и стремящихся к независимости [7]. Понимание управляющими изменениями ролей, которые они выполняют, повышает вероятность успешных преобразований.

На практике руководство компании редко готово тратить время и материальные ресурсы на сбор информации и оценку кандидатов. Кроме этого, с одной стороны, доверять тестам и тем более оценкам не всегда представляется возможным (многое зависит от квалификации оценщиков), а с другой, в компаниях оказывается не такой большой выбор ответственных сотрудников, готовых взвалить на себя дополнительные обязанности и являющихся командными игроками.

Тогда остается полагаться на мнение руководства компании, которое отбирает с разных уровней иерархии ключевых сотрудников с активной позицией. Нужно быть готовым к тому, что создаваемая команда реформаторов со временем будет меняться. Поэтому следует оперативно реагировать на поведение участников команды.

На начальном этапе создания команды одна из самых распространенных проблем — сотрудник мается, что его оторвали от текущих обязанностей и не понимает зачем команда тратит время на разговоры о чем-то отдаленном. Таким участником команды чаще оказывается сотрудник, находящийся внизу иерархии управления. С учетом его проактивной позиции он, скорее всего, не станет молчать. А вот если подобную позицию занимает опытный менеджер — свою позицию будет скрывать.

Источник