Бализаж что это такое

balizaje

Смотреть что такое «balizaje» в других словарях:

balizaje — m. Derecho que en algunos puertos pagaban los barcos por el servicio de balizas. * * * ► masculino Derechos de puerto. ► Sistema de balizas de un puerto o de un aeropuerto … Enciclopedia Universal

sistema o balizaje albano — dep (remo) Puede alternar con balizar … Diccionario español de neologismos

Aeropuerto Alberto Carnevalli — Aeropuerto Internacional Alberto Carnevalli Aeropuerto Alberto Carnevalli IATA: MRD … Wikipedia Español

balizaj — BALIZÁJ, balizaje, s.n. Semnalizare prin balize; balizare ♦ Delimitare cu ajutorul unor semnale optice, acustice sau de radio a unui spaţiu, a unui drum de navigaţie aeriană sau maritimă. – Din fr. balisage. Trimis de cata, 13.09.2007. Sursa: DEX … Dicționar Român

Rafael Arráiz Lucca — Rafael Arráiz Lucca, (born January 3, 1959, Caracas, Venezuela) is a Venezuelan essayist, poet, historian and professor.Arraiz Lucca is professor in the Metropolitan University of Caracas (Unimet). Since 2001 he has been in charge of La Fundación … Wikipedia

Aeropuerto Don Edmundo Barrios — Aeropuerto de San Tomé IATA: SOM … Wikipedia Español

Río Atrato — Saltar a navegación, búsqueda Río Atrato Medio Atrato. Fotografía digital desde helicóptero. País que atraviesa … Wikipedia Español

Distrito de Mazamari — Saltar a navegación, búsqueda El Distrito peruano de Mazamari es uno de los 8 distritos de la Provincia de Satipo, ubicada en el Departamento de Junín, perteneciente a Perú. Es considerado a nivel nacional como Puerta de Oro hacia los grandes… … Wikipedia Español

Ouessant — Eusa Bandera … Wikipedia Español

Puerto Deportivo de Gijón — Saltar a navegación, búsqueda Puerto Deportivo de Gijón Logotipo … Wikipedia Español

Rafael Arráiz Lucca — Saltar a navegación, búsqueda Rafael Arráiz Lucca Rafael Arráiz Lucca Nació en Caracas, el 3 de enero de 1959 su profesión es ensayista, poeta, historiador y profesor venezolano Actualmente, Arráiz es profesor de la Universidad Me … Wikipedia Español

Источник

balisage

1 balisage

2 balisage

3 balisage

4 balisage

5 balisage

См. также в других словарях:

balisage — [ balizaʒ ] n. m. • 1467; de baliser 1 ♦ Action de poser des balises et autres signaux pour indiquer au navigateur les dangers à éviter ou la route à suivre; ensemble de ces signaux. Le balisage d un port, d un chenal, d un aérodrome. ⇒ signal; 2 … Encyclopédie Universelle

Balisage — is, most commonly in military applications, the use of dim lighting to enable navigation while not giving away one s position to the enemy.It can also refer, in computer applications, to the use of markup to enable document processing while not… … Wikipedia

Balisage — Bouée modulaire à charpente latérale bâbord du chenal d accès de la Loire … Wikipédia en Français

balisage — kelio apšvietimo sistema statusas T sritis Gynyba apibrėžtis Kelio žymėjimas pritemdytais signaliniais žiburiais, leidžiantis transporto priemonėms tamsoje važiuoti beveik tuo pačiu greičiu kaip ir dieną. atitikmenys: angl. balisage pranc.… … NATO terminų aiškinamasis žodynas

balisage — The marking of a route by a system of dim beacon lights enabling vehicles to be driven at near day time speed, under blackout conditions … Military dictionary

BALISAGE — s. m. T. de Marine. Action de baliser, de placer des balises … Dictionnaire de l’Academie Francaise, 7eme edition (1835)

BALISAGE — n. m. T. de Marine Action de baliser ou Résultat de cette action … Dictionnaire de l’Academie Francaise, 8eme edition (1935)

balisage — /bal euh sahzh /, n. Mil. a method of marking a land route with dim lighting so that vehicles can travel at higher speeds in blackout conditions. [ Universalium

balisage — (ba li za j ) s. m. L ensemble des balises placées. ÉTYMOLOGIE Bas lat. balisagium (voy. baliser) … Dictionnaire de la Langue Française d’Émile Littré

balisage — ● n. m. ►WEB Le fait d insérer des balises dans un document … Dictionnaire d’informatique francophone

balisage — /ˈbæləsaʒ/ (say baluhsahzh) noun the marking of a route by a system of dim beacon lights, enabling vehicles to be driven under blackout conditions at near day time speeds.

Источник

Всё, что вы ни фига не хотели знать про Леруа и про Мерлен, но стеснялись спросить.

Перешедший в управление Адольфа Леруа-старшего от матери, семейный бизнес процветал до Первой мировой войны, которая сравняла городок с землёй.
После войны Леруа переехали в местечко Нё-ле-Мин. Адольф занялся торговлей военными излишками, оставленными войсками США, взял в помощники своего сына Адольфа Леруа-младшего и в 1921 году открыл магазин под вывеской Au Stock Americain.
В 1923 году 19-летний Адольф получил магазин в управление, а год спустя женился на своей землячке Розе Мерлен, происходившей из семьи торговцев, и привлёк её к развитию магазина

Под совместным управлением Леруа и Мерлен Au Stock Americain расширил ассортимент приобретёнными со скидкой строительными остатками (от мебели до фитингов) и материалами. Бизнес-модель магазина оказалась успешной в регионе, преимущественно населённом представителями рабочего класса.
Леруа и Мерлен начали закупать товары напрямую у производителей, расширили штат.

Во второй половине 1920-х в ассортименте компании появились сборные постройки. — от гаражей до шале и банкетных залов.
К концу 1930-х на Леруа и Мерлен работало более 50 человек.

Во время Второй мировой войны товары и транспорт Au Stock Americain были конфискованы для военных нужд, и в послевоенные годы компания снова обратилась к торговле военными излишками. К началу 1950-х компания процветала, занимаясь торговлей строительными материалами и сборными постройками, оказывая столярные, строительные и прочие услуги. Адольф Леруа-младший отошёл от дел, передав управление бизнесом своим сыновьям Бернарду и Леонелю, которые взяли курс на расширение компании: первый филиал открылся в прибрежном местечке Мерлимон в Нор — Па-де-Кале, второй начал работу в Лонго в Пикардии в 1958 году.
К тому времени компания была переименована в L’enchanteur (волшебник) Leroy Merlin, возможно по ассоциации с колдуном Мерленом из «Рыцарей круглого стола», с реорганизацией в общество с ограниченной ответственностью.

В 1960 году название было сокращено до Leroy Merlin SА. В середине 1960-х Leroy Merlin приобрела заброшенный угольный склад и за год переоборудовала его в первый во Франции магазин самообслуживания. Там же разместилась штаб-квартира компании. На фоне роста популярности DIY-философии компания открывала магазины по всей стране и наращивала ассортимент, который достиг 8000 позиций к 1971 году. К удачному формату обратились и конкуренты компании: Castorama, начавшая работу в 1969 году и ставшая основным конкурентом Leroy Merlin на французском рынке, и французские сети гипермаркетов.
С ростом популярности крупных торговых центров за чертой города Leroy Merlin заключила соглашение с работавшей на продовольственном рынке группой компаний GRO, чтобы совместно развивать загородные торговые площади.

Источник

Уроки розничной торговли от Wal-Mart

Все мы знаем крупнейшую мировую сеть гипермаркетов Wal-Mart – владельцы ритейл сетей стремятся повторить ее успех, копируют ее методики, пытаются что-то внедрить у себя… Но знаете, почему никто из российских «сетевиков» даже и близко никогда не приблизится масштабу и показателям Wal-Mart Stores?

Потому что в России не умеют работать с клиентами, не ценят своих сотрудников и не оптимизируют рабочие процессы. У нас все еще поголовно царит невымирающий «авось», «абы как» и «совок» — от небольших розничных точек и довольно заметных ритейлеров до вполне себе крупных компаний других отраслей и лидеров своего рынка.

Беда наших бизнесменов в том, что все нацелены на сиюминутные продажи, никто не формирует покупательскую лояльность. Хотя во всем цивилизованном мире уже давно знают, что самый лучший клиент – этот тот, который у тебя уже что-то купил.

В этой статье я хочу поделиться своими наблюдениями о внутренней организации бизнеса суперцентров (как они себя сами называют) Wal-Mart, комплексное применение которых позволяет им открывать по 300 новых гипермаркетов по всему миру ежегодно (это почти 1 гипермаркет уровня Metro Cash&Carry в день!).

Вот лишь некоторые из них:

1. Выкладка и мерчендайзинг

Обращали ли вы внимание, что в российских супермаркетах и магазинах обычно полупустые полки?

Только в очень немногих супермаркетах полки всегда полностью заполнены товаром. Это что — со времен дефицита привычка? Или недостаточно закупили товара? Или вместимость полок больше, чем покупательский спрос? Или он так быстро распродается, что не успевают докладывать? Или пытаются сделать такой вид…

Сэм Уолтон говорил: «Нет на полке — нет бизнеса».

А как часто в магазине вы ищете ценники?

Ответ, скорее всего, — почти всегда. Почему в России владельцы бизнеса, менеджеры супермаркетов и администраторы розничных магазинов не придают значения такому мега-важному элементу продаж, как ЦЕННИК ТОВАРА?

Посмотрите, как оформлены цены в наших магазинах — ценники напечатаны мелким шрифтом, на малюсеньких бумажечках, налеплены на полке друг на друга, половина съехала в сторону и находится под совершенно другим товаром, на половину товаров ценников нет вообще… В общем, иной раз нужно сильно напрячься, чтобы понять сколько стоит товар. Или… на кассе вас ждет «сюрприз».

Результат: на поиски цены товара потрачено около 20 минут совместных усилий четырех людей (меня, охранника, кассира и товароведа).

Серьезно — вы действительно считаете, что это нормальная ситуация? Что такой хаос с ценниками — никак не влияет на продажи в магазинах и супермаркетах?

Это я такая настойчивая… Потому что мороженого хотелось очень… И именно конкретной марки. А другие? Махнут рукой минут через пять — ну не нашли и ладно… В другом месте купим. Или вообще — «перехотелось»…

Ваши потери: в результате я купила 2 «ведерка» по 230 рублей. Если бы я ушла, у супермаркета было бы на 460 рублей выручки меньше. Ерунда, не правда? А сколько покупателей в день от вас уходят без покупки, потому что не увидели или не нашли ценник на товар? Сколько дней в году? А какая у вас проходимость?

2. Внутренняя инфраструктура

Вспомните: когда вы находитесь в незнакомом супермаркете — с легкостью ли вы находите нужны вам отдел? Вы с любой точки магазина видите указатели — куда вам двигаться? А сотрудника, у которого можно спросить дорогу вы видите в поле вашего зрения?

Чаще всего бывает наоборот — покупатель теряется, попадая первый раз в незнакомый магазин, потому что указатели висят где-то под потолком на уровне 5 метров, шрифт таких вывесок отделов слишком маленький, чтобы что-то разобрать, или вообще нечитабельный (цвет, фон и т.д.), к тому же их может быть не видно из-за стеллажей и торговых рядов.

Консультантов днем с огнем не сыщешь, а если и встретишь, наконец, то тебе (часто) таким тоном ответят, что лучше вообще не спрашивать…

Согласитесь, гораздо приятнее гулять по магазину, где все понятно, четко, видно, названия отделов просматриваются — сразу ясно, куда тебе идти! Создается впечатление, что о тебе заботятся.
А вы знаете, что покупатели подсознательно ассоциируют грязные помещения в магазине с низким качеством товаров в нем?

Каждый покупатель формирует свои предпочтения на основании 4-х ключевых факторов:
— местоположение магазина,
— наличие и доступность товаров,
— уровень цен,
— и качество услуг.

Среди них «качество услуг» — это наиболее сложный для контроля и, одновременно, наиболее перспективный фактор с точки зрения конкурентных преимуществ.

Именно базируясь на своих впечатлениях от качества сервиса, покупатели чаще всего принимают решения, где они будут покупать. Даже если около дома есть два супермаркета с прочими равными условиями — покупателе поедет в тот, что дальше, но где уровень обслуживания выше (полки чище, продавцы дружелюбнее, очередей меньше и не толкаются колясками в узких проходах)!

Это то, что называется «корпоративной культурой», то, что сделает вас на голову выше ваших конкурентов и то, что не позволит вашим конкурентам скопировать ваше рыночное предложение.

Система внутримагазинного рекламного телевещания: «Магазины для нас являются первичным медиа-каналом» — Джон Флеминг, экс- генеральный директор Wal-Mart /2007/

В 2007 году Wal-Mart провел модернизацию внутримагазинной рекламной сети с тем, чтобы повысить скорость восприятия рекламы в магазинах, сделать ее воздействие более целенаправленным, и с тем, чтобы покупателям было еще сложнее уклониться от рекламы:

Про очереди в кассах я вообще молчу. Разумеется, «важнее» сэкономить на зарплате кассирам, чем сэкономить время покупателя и позаботиться о его комфорте.

Это какой-то российский «бич» — очереди везде, где только можно. Сколько анекдотов уже на эту тему… (мне уже начинает думаться, что последняя очередь у нас в России исчезнет вместе с последним человеком, заставшим времена Советского Союза)

Честно — лично я разворачиваюсь и выхожу без покупок, если в магазине или супермаркете вижу очередь в кассу больше пяти человек… А сколько еще таких как я.

К тому же — вы не думали о том, что чем быстрее люди будут уходить от вас с покупками, тем быстрее будет ваш товарооборот?

3. Маркетинг и работа с клиентами

Но все забывают о том, что новый клиент (или покупатель) обходится компании, как минимум, в пять раз дороже, чем удержание существующих. Почему бы не продать что-то еще тем покупателям, которые у вас уже что-то купили?

Именно для этого и существуют программы лояльности, акции стимулирования сбыта, скидки, распродажи, «специальная цена», «двойные» предложения и прочие способы увеличения продаж розничного магазина.

Выше указана лишь мизерная часть тех инструментов и той работы, которую проводит Wal-Mart по превращению разовых покупателей в постоянные и по увеличению количества продаж постоянным клиентам…

Кстати, есть некоторые принципы торгового дела, которые приписывают Сэму Уолтону (основатель Wal-Mart) как первооткрывателю.

Например, в любом супермаркете Wal-Mart на входе вас встречает специальный сотрудник, единственной обязанностью которого является улыбаться и говорить: «Добро пожаловать».

В самом торговом зале каждый продавец, окажись он на расстоянии трех метров от покупателя, обязательно приблизится и спросит, не требуется ли помощь. Теперь-то это почти стандартная практика, но возникла она как подражание принципам Wal-Mart.

Сэм Уолтон специально размещал столы для возврата товаров около входа в магазины, чтобы все покупатели могли сами видеть, как обслуживаются недовольные клиенты.

Когда покупатель делает покупку, то очень легко просто улыбнуться и поблагодарить его. А как реагируют ваши сотрудники, когда покупатель хочет вернуть назад купленный товар или обменять его на другой? Обучены ли кассиры тому, как следует вести себя клиентом после продажи? Вы также рады видеть покупателя, когда он приходит к вам, чтобы вернуть товар?

На самом деле, вы должны продавать и принимать товар обратно с одинаковым позитивным отношением к клиенту. Если вы хорошо обслужили покупателя, когда он пришел к вам с проблемой, он будет приходить к вам снова и снова для следующих покупок.

Если вы не доверяете своим покупателям и относитесь к ним с негативом, когда они пытаются вернуть товар, они покинут ваш магазин и будут тратить свои деньги в другом месте.

«В сфере розничной торговли акцентирование внимания на клиентах всегда было первоочередной задачей. Поговорите с клиентами, узнайте, что они хотят — и делайте так, как они хотят. Ритейлеры, управляющие бизнесом небольшого размера, всегда имеют при этом больше возможностей для маневрирования — выбора того типа товаров, которые наиболее востребованы. Отсутствие качественного обслуживания является причиной гибели бизнеса ритейлеров всего мира». Майкл Бергдал, экс-директор Wal-Mart по управлению человеческими ресурсами, уполномоченный представитель Wal-Mart по связям с общественностью в мировом сообществе /2008/

4. Управление персоналом

В норме в уолмартовской системе уважительное отношение высшего менеджмента к нижестоящему, а всех управленцев — к рядовым работникам. Все сотрудники на корпоративном языке, разработанном Сэмом Уолтоном, называются не грузчиками, кассирами или продавцами, а исключительно партнерами. Вроде и мелочь, а многим приятно.

Тем более что любой служащий и действительно может подписаться на программу покупки акций корпорации по льготным ценам.

Сэм Уолтон никогда не отсиживался в своем кабинете. Он работал на передовой. Уолтон старался всегда слушать сотрудников, и применять лучшие из их идей в своем бизнесе. Он лично посещал все магазины компании, выслушивая персонал.

Уолтон искренне верил в то, что все лучшие идеи, касательно магазинов приходят именно от сотрудников компании. Иногда Сэм решал провести рабочий день с каким-то одним из сотрудников компании.

Он мог запросто проездить весь день в грузовике с одним из водителей Wal-Mart. Естественно, что во время таких путешествий он выведывал все, что мог у этого сотрудника.

Для Сэма Уолтона работа «в поле» была нормой (как и для создателя «Евросети» Евгения Чичваркина).

Кроме того, он посещал и магазины конкурентов, копируя их лучшие задумки. Сэма Уолтона лучше всего характеризовала его собственная фраза: «Есть один босс — покупатель. Он может сместить любого в компании: от директора до грузчика тем, что просто потратит деньги в другом месте».

Наличие корпоративной культуры и мотивации каждого сотрудника в личном финансовом результате — говорят сами за себя.

Первое — позволяет в любых ситуациях каждому сотруднику магазина пользоваться готовыми шаблонами ответов и поведения для с тем, чтобы обеспечить как высокий уровень обслуживания, так и повысить уровень продаж (с помощью различных психологических техник).

Второе же — помогает почувствовать каждому сотруднику, что именно от его действий, реакции или слов «здесь и сейчас» зависит покупка посетителя магазина, а значит — общая выручка магазина, а значит и его (сотрудника) личный доход по акциям своей компании.

Именно поэтому сотрудники Wal-Mart делают всё, чтобы их торговые точки стали выбором покупателей, на которых решающее влияние оказывает показатель качества.

5. Управление бизнес-процессами

Основатель Wal-Mart однажды скромно назвал рецепты своего успеха «несекретными секретами». И, правда, по большей части это последовательная реализация традиционных для американского предпринимательства рекомендаций. Таких как: фанатичная преданность своему бизнесу, внимание к клиентам, а также к технологическим решениям, позволяющим рационализировать труд.

Технологии и логистика — ключевые успеха. В то время как продукция — это просто товары на продажу.

Wal-Mart использует программное обеспечение собственной разработки. Например, уникальную технологию управления поставками товаров, что дает компании сильное конкурентное преимущество.

Затем Wal-Mart отдает на аутсорсинг своим поставщикам управление запасами, которое они осуществляют с помощью системы автоматического пополнения запасов Retailnet.

Система логистики и распределения продукции является для Wal-Mart одним из основных источником экономии средств. Специальная система менеджмента товара, именуемая «cross-docking», не позволяет продукции простаивать на складах — вместо этого она оперативно доставляется в торговые точки.

Снижение складских расходов и поддержание магазинных полок всегда заполненными — является движущей силой высоких продаж Wal-Mart. Тогда как ситуация с нехваткой товара, «всё распродано, извините» — этот вариант, с точки зрения Wal-Mart, равносилен уходу из бизнеса.

Во внимание принимается также временной характер активности покупателей: фиксируются часы максимального наплыва клиентов и, наоборот, часы наименьшей их активности, как в течение одного дня, так и в течение недели.

Если вдруг среди недели продажи идут не очень активно, для руководства это сигнал к сокращению часов работы персонала в целях экономии на отчислениях по зарплате.

Философия Wal-Mart в отношении издержек заключается в том, что каждый бездарно потраченный доллар — это доллар, украденный из карманов клиентов. Менеджеры стараются экономить каждый пенни (прим.: копейку, в «переводе» на российские деньги), и это, в конечном счете, приводят к экономии значительных денежных сумм.

Я уверена — если вы внедрите у себя в магазине хотя бы 5-7 пунктов из этого списка, повысите уровень качества обслуживания вашего магазина, создадите максимальный комфорт для покупателя и проявите о нем заботу — большинство (если не все) ваших разовых покупателей станут вашими приверженцами надолго!

Источник

Реорганизация отдела и отказ от предложенных вакансий

Добрый вечер. Работаю в компании Ашан в отделе «Бализаж» Работником по учету ценников. Отдел закрывают и просят меня перейти на другую должность, но те которые предлагают, меня не устраивают( из-за температурных режимов и по другим личным причинам). А новых вакансий не будет до 1 января точно, как утверждает начальство, но определиться нужно до 1 ноября. Как мне быть? Могу ли я отказываться от предложенных вакансий если они меня не устраивают?

Все зависит от того, как работодатель оформляет всю эту ситуацию. Обычно это оформляется как сокращение штата. Вас предупреждали письменно о предстоящем увольнении в связи с сокращением штата?

Без сокращения штата в Вашей ситуации перевод без Вашего согласия будет являться незаконным, поскольку отсутствуют основания для такого перевода, предусмотренные трудовым законодательством.

Здравствуйте! Работодатель мне повторяет, что это не сокращение, а реорганизация, не сокращение! Письменно меня никто не уведомил, все было сказано на словах.

При существенном изменении организационных условий труда определенные сторонами условия трудового договора, конечно, могут быть изменены по инициативе работодателя… За исключением трудовой функции работника, то есть, Ваш перевод по инициативе работодателя не может быть обусловлен организационными изменениями.

А так, в Вашей ситуации работодатель свои просьбы никак не оформляет, сокращение штата не производит. Я бы на Вашем месте ничего не отвечал работодателю, поскольку принудительно Вас перевести никто не может, в неоплачиваемый отпуск отправить — тоже. Ждать 1го ноября и смотреть, что предпримет работодатель, а самое оптимальное для него, если он хочет сохранить работников, — объявить простой.

Источник